Preparando el crecimiento

¿Cómo crear un Living Office? Para contestar esta pregunta, WHY acompañó a una empresa durante el proceso que transformó sus oficinas centrales de un espacio que impedía el crecimiento a un lugar de trabajo donde sus empleados y su negocio prosperarían. Esta es la primera parte de una serie.


Escrito por: Mindy Koschmann

Ilustración de: Geordie Wood

WHY Magazine - Groomed for Growth

Las personas son el recurso más importante de cualquier organización. Sin embargo, muchas oficinas de hoy no han sido diseñadas para adaptarse a sus necesidades y actividades. Con Living Office, Herman Miller ofrece un espacio de trabajo renovado, diseñado en base a la investigación que entiende a las personas, el trabajo que realizan y las herramientas que necesitan para lograr el éxito.

Recién eran las 11 de la mañana de un jueves en las oficinas centrales de Harry's (una startup de productos para afeitar), pero a juzgar por el ruido podrían haber sido las 11 de la noche en algún bar o restaurante en el barrio de Soho en Nueva York. Las paredes de la sala de conferencias donde estaban reunidos Scott Newlin, director de Diseño de Productos, y Jenni Lee, directora de Marca y Marketing, no llegaban hasta el techo; claramente se podía escuchar el ruido del espacio adyacente (un loft cavernoso con filas y filas de empleados sentados en bancas, trabajando hombro a hombro). Los ductos de aire que colgaban del techo hacían un ruido fuerte, y una ventana rota ya hacía tiempo se abría y se cerraba a golpes, se abría y se cerraba otra vez.

En esta mañana a fines de diciembre, el caos generaba distracción y emoción al mismo tiempo, ya que indicaba el exitoso y rápido crecimiento de la empresa. En dos cortos años, Harry's había pasado de ser un emprendimiento de dos tipos con la idea de rediseñar completamente la experiencia del afeitado, a una empresa con 65 empleados y una base de 500 000 clientes, en crecimiento. 

The vast, open workspace at Harry's former headquarters was full of energy, but also loud and cluttered.

El amplio espacio de trabajo de las antiguas oficinas centrales de Harry’s abundaba de energía pero también era ruidoso y desordenado.

La empresa creció tan rápido que no se dieron cuenta de las necesidades del entorno. En la distribución abierta de la oficina de 3000 pies cuadrados (278,7 m²) de superficie, los analistas difícilmente podían leer las hojas de cálculo, rodeados de representantes de servicio al cliente que conversaban sin parar y de muestras de productos y materiales de embalaje desparramados por toda el área de recepción. Todos parecían estar enfocados con el crecimiento de Harry's, pero esta oficina llena de cosas limitaba el potencial de crecimiento.

Cuenta Newlin: "Una vez se presentó un muchacho para una entrevista; dijo que amaba la empresa pero que no creía poder trabajar en ese espacio. Para mí, eso fue muy importante. Debemos poder usar nuestro espacio como una herramienta que demuestre que este es un buen lugar de trabajo, que queremos a los mejores empleados y que hemos creado el entorno necesario para atraer a esas personas".

Este espacio encerrado no solo obstaculizaba la posibilidad de que Harry's consiguiera el talento que necesitaba para crecer, sino que también inhibía la satisfacción, la eficiencia y, en última instancia, los logros de sus empleados. Se perdían muchas horas enviando y reenviando correos electrónicos para programar reuniones en la única sala de conferencias, y los empleados debían escaparse a las escaleras o al pasillo para hacer llamadas o tener conversaciones privadas. 

With a lack of floor-to-ceiling walls, space for preparing orders, and division between different types of employees, visual and acoustical distraction were the norm in Harry's old office.

Sin paredes que llegaran hasta el cielo raso o espacio para la preparación de pedidos, y sin divisiones entre los distintos tipos de empleados, las distracciones visuales y acústicas eran constantes en la antigua oficina de Harry's.

Claramente, era tiempo de cambiar. A mediados de 2014, Newlin y su equipo encontraron un espacio en Soho de 26 000 pies cuadrados (2415,5 m²) de superficie, y contrataron a Studio Tractor, una empresa de arquitectura con sede en Brooklyn. Por su trabajo con Herman Miller, contrataron a WB Wood para equipar el espacio, a fin de crear entornos de Living Office para sus clientes. Con un enfoque basado en la investigación para entender a las personas y su trabajo, Living Office se presentó como una solución obvia para Harry's, que confía en datos de encuestas frecuentes y esfuerzos de integración para asegurarse de que sus clientes y empleados estén satisfechos.

Herman Miller lleva mucho tiempo preocupándose y diseñando en base a las personas y sus necesidades cambiantes en el trabajo. En la década de los 60, las investigaciones de Robert Propst acerca de cómo funciona el mundo del trabajo lo llevaron a la siguiente conclusión: "La oficina de hoy es un baldío. Agota la vitalidad, bloquea el talento y frustra los logros". Su solución fue Action Office, un sistema adaptable que se adecuaba a la forma real en que trabajan las personas y podía cambiar fácilmente a medida que se modificaban las necesidades de las organizaciones y los empleados.  

En la actualidad, Herman Miller colabora con líderes en innovación y diseño para aplicar a los espacios de trabajo de hoy un conocimiento más profundo acerca de las personas. Este trabajo revelo seis necesidades fundamentales que las personas comparten: propósito, pertenencia, logro, autonomía, estatus y seguridad. Cuando se satisfacen estas necesidades en el lugar de trabajo, las personas tienen más herramientas para ayudar a sus organizaciones a alcanzar el éxito. 

Herman Miller creó Living Office para ayudar a las organizaciones a satisfacer mejor las necesidades humanas fundamentales. Por intermedio del Living Office Discovery Process℠, el proceso de descubrimiento basado en investigaciones de Living Office, especialistas capacitados ayudan a las organizaciones a identificar su propósito, carácter y actividades (o lo que ofrecen al mundo, quiénes son y qué hacen sus empleados, respectivamente). Los datos recabados en este proceso pueden emplearse para brindar información para el diseño de un Living Office que refleje la cultura única de la organización en cuestión.

Para Harry's, este proceso se llevó a cabo bajo la dirección de los especialistas en Living Office, James Cesario y Jennifer Abbattista. En dos días, los empleados se reunieron en grupos de discusión en la única sala de conferencias de la empresa, un buen recordatorio de por qué era necesario mudarse a otra oficina. 

When Harry's realized their workplace was causing problems with employee satisfaction, they found a solution in a 26,000-square-foot space nearby in Soho.

Cuando Harry’s descubrió que su espacio de trabajo estaba causando problemas con la satisfacción de sus empleados, encontró la solución en un espacio de 26 000 pies cuadrados (2415,5 m²) de superficie en Soho.

A PROPÓSITO
En las reuniones, los grupos comenzaron a debatir sobre el propósito de la empresa: la misión, las ideas, los productos y los servicios que definen el valor excepcional que ofrecen. Este primer paso es importante porque ayuda a las organizaciones a tomar decisiones acerca de las inversiones de diseño que les ayudarán a hacer realidad su propósito.

Cesario descubrió que, para muchas empresas, este paso es muy desafiante y requiere horas de trabajo. Pero a Harry’s no le costó definir su propósito: ofrecer una afeitada increíble a un precio justo.

"Siempre tuvimos claro hacia dónde nos dirigíamos, desde los fundadores de la empresa hasta el muchacho que entró a trabajar ayer", dice Newlin. "No sé qué tan único sea eso, pero para mí ha sido maravilloso porque tan solo nos ha llevado un año y medio pasar de cero a 100 millas por hora".

“Una vez se presentó un muchacho para una entrevista; dijo que amaba la empresa pero que no creía poder trabajar en ese espacio. Para mí, eso fue muy importante. Debemos poder usar nuestro espacio como una herramienta que demuestre que este es un buen lugar de trabajo.”

- Scott Newlin

Living Office specialists led focus groups, sometimes joined by architects from Studio Tractor, through the Discovery process that would inform the design of the new space. (Photos by Paul Barbera).

Durante el proceso de descubrimiento, los especialistas de Living Office dirigieron grupos de discusión, en ocasiones con arquitectos de Studio Tractor, con el objetivo de obtener datos para el diseño del nuevo espacio. (Fotografías de Paul Barbera).

DEFINIENDO EL CARÁCTER
El segundo paso en el proceso de descubrimiento es decidir el carácter: el conjunto de valores y características únicos que distinguen a la empresa de otras. Entender el carácter puede ayudar a las organizaciones a crear espacios de trabajo que expresen quiénes son, y a progresar hacia aquello en lo que se quieren convertir.

Para ello, los grupos de discusión usaron puntos de colores para marcar dónde creían que la empresa se encontraba en los varios espectros de caracteres. ¿Se consideraban más formales o informales? ¿Independientes o interdependientes? ¿Uniformes o diversificados?

Los puntos de colores se agruparon alrededor de las palabras informal, adaptable y auto- dirigido: características que describían el estado actual del carácter de Harry's. Al mismo tiempo, los puntos de colores también se agruparon al otro extremo del espectro: alrededor de las palabras formal, constante y dirigido. Estos puntos representaban el estado deseado para el futuro: una empresa más estructurada y organizada, en una oficina que cumpliera con esas características.

Este tipo de descubrimientos son importantes porque actualmente muchos negocios parecen creer que una oficina abierta es la panacea para mejorar el compromiso, la atracción y la retención. Abbatista nos explica que esto solo funciona para cierto tipo de empresas.

 "Las empresas más jóvenes suelen necesitar un poco más de estructura, y las empresas ya establecidas necesitan inclinarse hacia el otro extremo ", dice Abbatista. "Lo importante es entender a los empleados y crear un espacio que funcione para ellos".    

Harry's worked with the design team to create space where their people would want to be, and where they could proudly bring potential investors.

Harry's ha trabajado junto con el equipo de diseño para crear un espacio en el que las personas quisieran estar y donde se pudieran sentir orgullosos para poder invitar potenciales inversionistas.

TODO ACERCA DE LAS ACTIVIDADES
El tercer paso del proceso, priorizar las actividades laborales, es fundamental porque ayuda a la organización a desarrollar una imagen clara del trabajo que sus empleados y grupos de trabajo realizan día a día, y porque sirve para ver si el espacio contribuye con dichas actividades o las obstaculiza. Una vez que se tienen en mente las actividades prioritarias, se pueden tomar decisiones importantes acerca de la distribución del espacio en la oficina para que sea más compatible con los empleados y su trabajo.

Para Harry's, esta fue la parte del proceso que generó más debate.

"Hablamos con los líderes de todos los equipos, desde Ingeniería hasta Servicio al cliente y Diseño gráfico", cuenta Cesario. "Naturalmente, cada uno de estos equipos ve el trabajo de una manera distinta. Tienen necesidades diferentes, y esto les dio la posibilidad de defender su postura acerca de lo que necesitan para hacer mejor su trabajo.

Sobre la base de sus investigaciones globales, Living Office ofrece un marco de 10 actividades bien diferenciadas, individuales y colaborativas, para ayudar a las personas a identificar fácilmente el tipo de trabajo que realizan. Por medio de notas adhesivas de colores brillantes, los grupos de discusión completaron una matriz en la cual identificaron actividades principales y secundarias, compatibles o no con el espacio actual.

En general, los grupos estaban de acuerdo en que las pequeñas reuniones espontáneas y las conversaciones rápidas eran una parte importante del trabajo de todos los empleados en Harry's: Huddle (Agruparse) y Chat (Charlar) en la jerga de Living Office. Pero algunos grupos que necesitaban privacidad para pensar y hacer su trabajo, Create (Crear) y Contemplate (Contemplar), entre ellos el equipo creativo, no encontraban compatibilidad entre el espacio y sus tareas.

“Today there are no boundaries,” said Newlin. “We need spaces to collaborate, but we also need spaces where we can work alone and have a few hours of quiet. If our new space balances these things, I think we will be more productive.”

“Hoy no existen los límites. Necesitamos espacios donde colaborar, pero también necesitamos espacios que nos permitan trabajar individualmente y tener unas horas de silencio. Si nuestro nuevo espacio logra equilibrar todas estas cosas, creo que aumentaremos nuestra productividad.”

- Scott Newlin

Every detail of the new design-from the materials and finishes to the furnishings-was purposefully selected to reflect Harry's brand.

Cada detalle del nuevo diseño, desde los materiales y los acabados hasta los muebles, se eligió específicamente para reflejar la marca.

INSTALACIÓN DE OFICINA
Con una imagen clara de las actividades más importantes para cada uno de los equipos, Harry's estaba listo para el paso final en el proceso de descubrimiento: elegir las configuraciones que serían más compatibles con su trabajo.

Living Office ofrece 10 configuraciones diferentes optimizadas para el trabajo grupal e individual. La combinación correcta de estas configuraciones, estratégicamente ubicadas en el entorno de determinada oficina, fomenta que los empleados y los negocios logren su mayor rendimiento. 

Para los grupos de discusión de Harry’s, este paso implicó el uso de un Settings Decision Tree (árbol de decisiones para la configuración): una herramienta digital e interactiva que emplea preguntas de “sí” o “no” con el objetivo de identificar las configuraciones más compatibles con las actividades que les resultan más importantes. Después, los grupos exploraron las posibles disposiciones para su espacio. Estos diseños incluían una combinación de configuraciones individuales y grupales, incluidas Hives (Colmenas) para cada equipo a fin de ayudar a los empleados en la transición entre el trabajo individual y el grupal; Coves (Bahías) adyacentes donde pequeños grupos se pueden reunir para debatir o trabajar en un proyecto, y Havens (Refugios) o configuraciones privadas donde los empleados se pueden recluir para hacer llamadas o para trabajar sin distracciones (¡se terminaron las conversaciones en las escaleras!).

"Esos escenarios de configuraciones ayudara a guiar a los arquitectos y diseñadores mientras que planearon las disposiciones de la nueva oficina, un proceso que WHY explorará en el próximo artículo de esta serie. Vuelva pronto y entérese cómo se realizaban los datos recabados a través del Living Office Discovery Process℠ en una oficina que está ayudando el trabajo en equipo de Harry's mejor, y está atrayendo a los individuos con talento que le ayudarán a crecer el negocio."