El gran debate: Ni siquiera una pregunta

"Son ambas opciones", dijo Joseph White sobre el debate "abierto versus cerrado" que ha dominado las conversaciones sobre el espacio de trabajo desde, aparentemente, tiempos inmemoriales. (Aunque de hecho, este debate solo tiene unos pocos años de vida). Como director de estrategia, diseño y dirección en el lugar de trabajo en Herman Miller, cree en la idea de una variedad intencionada, un concepto práctico desarrollado a través de varias disciplinas de la organización y formalizado ahora como un concepto clave dentro de lo que Herman Miller denomina Living Office®. La variedad intencionada se encuentra en todas las variables, desde la selección del mobiliario hasta el color, la organización y el esquema cuyo centro es un conocimiento sincero y profundo de cómo se maneja la gente en el lugar de trabajo y sus necesidades.

Línea de tiempo: Primero, en la década de 1960, estaba la oficina en la esquina con hileras de escritorios (como en Mad Men). Luego, en la década de 1980, había cubículos estandarizados con vendedores gritándose entre sí (como en The Wolf of Wall Street). Y por último, a finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000 se produjo el advenimiento de la oficina abierta. (como en The Intern, donde un Robert DeNiro jubilado llega a trabajar al almacén de ladrillos remodelado de Anne Hathaway). Los argumentos, tal como se interpretan en las páginas de The New Yorker, Harvard Business Review y demás publicaciones: el lugar de trabajo necesita democracia y para crear democracia necesitamos apertura; el lugar de trabajo necesita privacidad y para crear privacidad necesitamos paredes y puertas; el lugar de trabajo necesita una combinación de ambas opciones; el lugar de trabajo ni siquiera debería existir; el lugar de trabajo definitivamente debe existir. Por lo general, el debate suele derivar en algunas ideas clásicas, especialmente, los hallazgos valiosos y casuales, o serendipias, como impulsores de la innovación, frecuentemente ejemplificados por la historia icónica de Steve Jobs solicitando que se instalara un solo par de baños para toda la empresa en el patio de Pixar, para que todos se vieran forzados a encontrarse con los demás. Finalmente, en Pixar hubo más de un grupo de baños, pero fue la idea de Jobs sobre la serendipia la que terminó imponiéndose.

Esa idea, esa posibilidad de que el encuentro sea la chispa que derive en otro descubrimiento, ha sido un profundo impulsor del diseño del lugar de trabajo durante casi una década. Cuando se inauguró el edificio de The New York Times, diseñado por Renzo Piano en colaboración con Gensler, el estudio de arquitectura de interiores, en el año 2007, la oficina abierta se interconectó todavía más. El arquitecto diseñó enormes escaleras con el fin de crear un espacio para esa misma clase de encuentro productivo aleatorio. Por supuesto, la serendipia, la aleatoriedad y la colaboración son muy potentes y los arquitectos y diseñadores pueden diseñar para explotar todo su potencial. Como muestran la mayoría de los casos de éxito, este enfoque funciona mejor cuando incorpora la multiplicidad de individuos en constante cambio, cuyas propias identidades cambian y se transforman a lo largo de su día laboral, según el estrés personal, los proyectos profesionales y la inefable naturaleza del ser un humano en este mundo.

Sin embargo, en su mayor parte esta conversación quedó atrapada en la contradicción entre "abierto y cerrado" en lugar de trascender ambos opuestos, como sugiere White. Los líderes de múltiples firmas de diseño y empresas como Herman Miller se preparan para rebasar una nueva frontera, una frontera en la que se presta una inmensa atención no solo a la flexibilidad que exigen las empresas en términos de diseño, sino también a la flexibilidad y el control que necesita cada individuo en particular. El próximo paso es cómo evaluar de manera precisa lo que necesitan los trabajadores, y luego de manera muy cuidadosa y reflexiva, poder brindar un espacio en el que puedan tomar exactamente lo que necesitan y dejar el resto atrás: abierto, cerrado y todo los términos medios.

EL VALOR DE SER HUMANO
Con Living Office, Herman Miller combina este diálogo permanente sobre cómo los diseñadores y los fabricantes de mobiliario pueden comprender y responder a las necesidades de los trabajadores con décadas de su propia investigación y liderazgo de conocimiento. Living Office brinda una estructura sistematizada que tiene sentido para las complejidades de la vida laboral moderna a través de un "proceso de detección" personalizado que, a fin de cuentas, permite la creación de lugares donde puedan prosperar las personas a nivel individual y las empresas de cualquier tamaño.

¿Pero cómo descubrir qué necesita la gente realmente? Living Office brinda a las organizaciones y a sus socios de diseño una manera práctica y eficaz para comprender, priorizar y respaldar esas necesidades dentro de sus propios contextos exclusivos. A través de un proceso de investigación y observación, Herman Miller ha identificado seis necesidades humanas fundamentales que existen entre todas las personas y todas las organizaciones: una especie de sistema operativo humano en el que todos funcionamos. Estos son: realización, autonomía, pertenencia, estatus, objetivo y seguridad. Las necesidades humanas fundamentales son el punto de partida, pero Living Office también tiene en cuenta el objetivo, el carácter y las actividades que son exclusivas de cada persona y organización, y allí es donde entra en juego la flexibilidad y la variedad intencionada. A través de este sistema codificado que sintetiza la visión global con la más pequeña, Herman Miller ha ido abordando cada vez más esos hábitos individuales efímeros y difíciles de captar a los que se refería Todd Heiser.

Al aplicar cuidadosamente esta estructura en el diseño de las oficinas, las organizaciones y sus socios de diseño pueden transformar el lugar para que ya no sea un gasto general sino un activo comercial estratégico, ayudando a la empresa a promover los objetivos y las prioridades comerciales. En otras palabras, el diseño en última instancia ayuda a crear un objetivo más grande que va mucho más allá de ayudar a las personas durante su jornada de trabajo.

Para ilustrar el objeto de la variedad intencionada, White plantea el poder de la biodiversidad, en el que cada planta y animal desempeña un papel específico en un ecosistema más grande. En otras palabras, una empresa verdaderamente innovadora necesita tanto a las personas que trabajan mejor con un sistema de siete horas de trabajo concentrado como a quienes no pueden soportar un momento de silencio y a todos los que necesitan combinar ambos extremos de ese espectro. Por ese motivo, se necesita un diseño que sea lo suficientemente flexible y variado para adaptarse a todos ellos.

Living Office también comprende cómo y cuándo ofrecer la asistencia necesaria para individuos y grupos, gracias a una oferta flexible de esquemas de trabajo. White señala que, durante mucho tiempo, los trabajadores no han tenido muchas opciones y es por eso que "cuando se ofrece una amplia variedad de opciones abiertas y cerradas, algunas personas realmente no saben qué elegir".

Considera que parte del mandato de Herman Miller es comprender profundamente los diferentes estilos de trabajo, a fin de sintetizarlos y brindar ayuda individual a cada cliente. Una vez que los diseñadores y los trabajadores comprenden la importancia de la autonomía y la pertenencia, por ejemplo, entonces cobran sentido las intervenciones como la línea de Vanecko de mesas de biblioteca que resonaron en ese espacio del equipo central de Starbucks. El diseño puede usarse para crear un contexto para las interacciones humanas y transmitir sugerencias para modificar los usos de forma intuitiva, por ejemplo, al distinguir entre la privacidad visual y la privacidad acústica, por un lado, y el silencio total de un murmullo tranquilizante del ruido de fondo, por el otro. O al usar el color para promover la concentración de alguien (con colores más fríos) o atraer su atención con una vibración más enérgica (con tintes saturados). White también apunta al uso de materiales (llamativos, brillantes y rígidos frente a materiales suaves, flexibles y afelpados) para transmitir sugerencias que la gente comienza a comprender automáticamente.