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El gran debate: Ni siquiera una pregunta

Décadas después de que la primera oficina abierta promoviera miles de conversaciones en el lugar de trabajo, Herman Miller se enfrenta a los desafíos y las oportunidades de la oficina actual, futura y del día después.

"Son ambas opciones", dijo Joseph White sobre el debate "abierto versus cerrado" que ha dominado las conversaciones sobre el espacio de trabajo desde, aparentemente, tiempos inmemoriales. (Aunque de hecho, este debate solo tiene unos pocos años de vida). Como director de estrategia, diseño y dirección en el lugar de trabajo en Herman Miller, cree en la idea de una variedad intencionada, un concepto práctico desarrollado a través de varias disciplinas de la organización y formalizado ahora como un concepto clave dentro de lo que Herman Miller denomina Living Office®. La variedad intencionada se encuentra en todas las variables, desde la selección del mobiliario hasta el color, la organización y el esquema cuyo centro es un conocimiento sincero y profundo de cómo se maneja la gente en el lugar de trabajo y sus necesidades.

Línea de tiempo: Primero, en la década de 1960, estaba la oficina en la esquina con hileras de escritorios (como en Mad Men). Luego, en la década de 1980, había cubículos estandarizados con vendedores gritándose entre sí (como en The Wolf of Wall Street). Y por último, a finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000 se produjo el advenimiento de la oficina abierta. (como en The Intern, donde un Robert DeNiro jubilado llega a trabajar al almacén de ladrillos remodelado de Anne Hathaway). Los argumentos, tal como se interpretan en las páginas de The New Yorker, Harvard Business Review y demás publicaciones: el lugar de trabajo necesita democracia y para crear democracia necesitamos apertura; el lugar de trabajo necesita privacidad y para crear privacidad necesitamos paredes y puertas; el lugar de trabajo necesita una combinación de ambas opciones; el lugar de trabajo ni siquiera debería existir; el lugar de trabajo definitivamente debe existir. Por lo general, el debate suele derivar en algunas ideas clásicas, especialmente, los hallazgos valiosos y casuales, o serendipias, como impulsores de la innovación, frecuentemente ejemplificados por la historia icónica de Steve Jobs solicitando que se instalara un solo par de baños para toda la empresa en el patio de Pixar, para que todos se vieran forzados a encontrarse con los demás. Finalmente, en Pixar hubo más de un grupo de baños, pero fue la idea de Jobs sobre la serendipia la que terminó imponiéndose.

Esa idea, esa posibilidad de que el encuentro sea la chispa que derive en otro descubrimiento, ha sido un profundo impulsor del diseño del lugar de trabajo durante casi una década. Cuando se inauguró el edificio de The New York Times, diseñado por Renzo Piano en colaboración con Gensler, el estudio de arquitectura de interiores, en el año 2007, la oficina abierta se interconectó todavía más. El arquitecto diseñó enormes escaleras con el fin de crear un espacio para esa misma clase de encuentro productivo aleatorio. Por supuesto, la serendipia, la aleatoriedad y la colaboración son muy potentes y los arquitectos y diseñadores pueden diseñar para explotar todo su potencial. Como muestran la mayoría de los casos de éxito, este enfoque funciona mejor cuando incorpora la multiplicidad de individuos en constante cambio, cuyas propias identidades cambian y se transforman a lo largo de su día laboral, según el estrés personal, los proyectos profesionales y la inefable naturaleza del ser un humano en este mundo.

Sin embargo, en su mayor parte esta conversación quedó atrapada en la contradicción entre "abierto y cerrado" en lugar de trascender ambos opuestos, como sugiere White. Los líderes de múltiples firmas de diseño y empresas como Herman Miller se preparan para rebasar una nueva frontera, una frontera en la que se presta una inmensa atención no solo a la flexibilidad que exigen las empresas en términos de diseño, sino también a la flexibilidad y el control que necesita cada individuo en particular. El próximo paso es cómo evaluar de manera precisa lo que necesitan los trabajadores, y luego de manera muy cuidadosa y reflexiva, poder brindar un espacio en el que puedan tomar exactamente lo que necesitan y dejar el resto atrás: abierto, cerrado y todo los términos medios.

Ilustración de Elena Boils

DISEÑO PARA PERSONAS DINÁMICAS
¿De qué manera una oficina responde a las necesidades de sus participantes? Y aún más importante, ¿cómo hacen los diseñadores y los líderes de las empresas que trabajan con ellos para comprender cuáles son esas necesidades?

Estas son las preguntas que Todd Heiser y su equipo en Gensler empezaron a responder con un enfoque antropológico inspirado en juegos para comprender las necesidades de los clientes. Cuando le preguntan cómo comienza a comprender la cultura de un cliente, Heiser dice que se trata de adoptar un rol de investigación y distingue entre leer de manera abstracta una estrategia explícita de la empresa y "empaparse en su proceso". Como responsable empresarial de Práctica de Bienes de Consumo de Gensler (y Diseñador del año 2016 según la revista Contract), Heiser está al tanto de la desconexión entre lo que una mayoría de las personas creen que necesitan frente a lo que realmente necesitan. "Creo nos falta practicar mucho más el juego de roles", dice Heiser, explicando por qué considera que existe una brecha marcada entre lo que la gente piensa de sí misma y la realidad. A modo de ayuda para él y a su equipo en un proyecto reciente, solicitó a sus clientes que registraran lo que realmente hacían, no lo que pensaban que hacían. Los resultados fueron esclarecedores. ¿El participante que dijo que no podía terminar su trabajo porque lo interrumpían constantemente sus compañeros de trabajo? En realidad, una vez que realizó un registro, descubrió que era interrumpido un promedio de 57 veces al día por el sonido de su teléfono y no por sus compañeros de trabajo, a quienes él consideraba la causa de sus distracciones. Incluso el auto inspector más implacable puede omitir registrar esos cinco minutos en los que se queda con la mirada perdida, o los supuestos 30 segundos que tardó en dar una miradita a Facebook que, a fin de cuentas, terminaron siendo 20 minutos. Para evitar las fallas de la auto inspección, el equipo de Heiser solicitó a los miembros del equipo que hicieran las observaciones en parejas, registrando el comportamiento del compañero.

Para evitar que estas observaciones se parezcan a Big Brother, Heiser lo abordó de manera informal, comparándolo con tener un entrenador personal. El proceso de hacer que los colegas realicen el seguimiento entre sí, dice Heiser, "desmitifica" algo de la investigación y la observación (tan importante en la metodología de cada diseñador), y les dio a todos una sensación de unidad. "Creo que debemos trascender nuestro rol como diseñadores y darnos cuenta de que hay otro rol por el que debemos responsabilizarnos", dice. "Tenemos un profundo conocimiento sobre el modo en que trabajan las personas, y podemos codificar esa información en las diversas áreas de la práctica del diseño". En lugar de mirar a la oficina como un lugar al que debemos ir, Heiser piensa en "la oficina como una herramienta, una serie de máquinas u objetos que realmente nos llevan a algún lugar". Su rol, entonces, es similar al del niño precoz experto en tecnología que conoce todos los accesorios extra de cómo funciona el iPhone, excepto que en lugar de un iPhone, es una oficina. Para su equipo, la flexibilidad es fundamental, tanto como lo es la idea de que el diseño se tiene que parecer más a una "suscripción", que a algo estático de una sola vez.

Dado que muchos diseñadores de oficinas cuantifican y trabajan con la variedad masiva de la experiencia humana, muchos están comenzando a hartarse de la "dependencia adquirida" de la oficina, dice Andrea Vanecko, diseñadora en NBBJ. En la universidad, señala, los estudiantes aprenden a buscar un cronograma de trabajo que se adapte a sus necesidades. "Vas a la biblioteca porque sabes que lo necesitas", dice. "Luego vas a la cafetería porque sabes que necesitas ese estímulo". Y después, "en cuanto te insertas en el mundo laboral te dicen: vas a sentarte en este cubículo durante ocho horas por día y vas a ser productivo y la temperatura tiene que ser de 23 grados y así es como vas a trabajar ocho horas por día". Cuando Andrea lo presenta, parece estar más allá de lo draconiano, pero sin decirlo explícitamente, es fácil ver cómo ese mínimo común denominador, universal, ha sido una práctica estándar indiscutida durante décadas.

El entorno de oficinas ideal que se adoptará en el futuro, según Vanecko, "puede ser mucho más fluido porque la gente sabrá cómo usarlo". Habla sobre un proyecto para Starbucks que realizó con su equipo. La empresa deseaba expandir su capacidad sin tener que expandir su huella. Al principio, ella y su equipo mostraron al cliente las áreas de equipo tradicionales: "un puñado de escritorios y junto a ellos algunas salas de enfoque y una sala de proyección". Luego pasaron al siguiente nivel, agruparon las salas de reunión y las salas de equipo en una sola área, reuniendo todos los "entornos dinámicos y más flexibles", luego introdujeron áreas privadas para flanquear el perímetro. Y allí, en lugar de escritorios, "hay grandes mesas de biblioteca" que pueden compartir tres personas. La distinción de Vanecko está en lograr una combinación cuidadosa de mobiliario para oficinas estándar y no estándar para que los trabajadores puedan comenzar a comprender las sugerencias y darse cuenta de que una hermosa mesa de biblioteca sugiere con bastante claridad que las personas se sentarán a trabajar tranquilas, en silencio y mantendrán la concentración, aunque no estén en un espacio totalmente silencioso.

"Gracias a la manera en que está colocada, se encuentra completamente aislada", dice. "Está puesta para que puedas sentir realmente la privacidad".

La diseñadora Betsy Vohs del Studio BV con sede en Minneapolis adopta un enfoque profundamente psicológico, basado, en parte, en la investigación sobre el agotamiento realizada por su hermana, la psicóloga Kathleen Vohs. Durante el día, los trabajadores optaron por usar el autocontrol para superar las distracciones e interrupciones, lo que los dejó emocionalmente agotados e incapaces de tomar decisiones simples al final del día.

Vohs (la diseñadora) ha intentado comprender exactamente qué es lo que cansa a la gente y cómo reducir la cantidad de pequeñas distracciones y decisiones que deben tomar, para que puedan centrarse verdaderamente en el trabajo que tienen a mano. Su trabajo de diseño apunta a minimizar los pensamientos molestos y a la vez, maximizar la flexibilidad. De este modo, el entusiasta de la privacidad puede tener silencio absoluto, mientras que el colaborador natural puede encontrar a su gente. "La gente no cambia cada tres años, pero los negocios cambian constantemente", dice Vohs. ¿Cómo será la oficina para usted ahora y cómo será dentro de cinco años? El factor crucial para ella es, entonces, adoptar "la flexibilidad de esos roles y la volatilidad de los negocios de las personas" y usar el entorno de trabajo "para conquistar y crear un espacio seguro para que esas cosas sucedan". Para Vohs, esa flexibilidad se traduce en la modularidad y la adaptabilidad de las herramientas, el mobiliario, las paredes móviles, la tecnología adaptable. Y para combatir la fatiga por toma de decisiones es necesario tener diseñadores considerados que muestren a cada trabajador las posibilidades y les enseñen a usarlas, empujándolos gentilmente hacia la mejor organización espacial.

"Creo que debemos trascender nuestro rol como diseñadores y darnos cuenta de que hay otro rol por el que debemos responsabilizarnos", dice. Tenemos un profundo conocimiento sobre el modo en que trabajan las personas, y podemos codificar esa información en las diversas áreas de la práctica del diseño. Todd Heiser, Gensler

Ilustración de Elena Boils

EL VALOR DE SER HUMANO
Con Living Office, Herman Miller combina este diálogo permanente sobre cómo los diseñadores y los fabricantes de mobiliario pueden comprender y responder a las necesidades de los trabajadores con décadas de su propia investigación y liderazgo de conocimiento. Living Office brinda una estructura sistematizada que tiene sentido para las complejidades de la vida laboral moderna a través de un "proceso de detección" personalizado que, a fin de cuentas, permite la creación de lugares donde puedan prosperar las personas a nivel individual y las empresas de cualquier tamaño.

¿Pero cómo descubrir qué necesita la gente realmente? Living Office brinda a las organizaciones y a sus socios de diseño una manera práctica y eficaz para comprender, priorizar y respaldar esas necesidades dentro de sus propios contextos exclusivos. A través de un proceso de investigación y observación, Herman Miller ha identificado seis necesidades humanas fundamentales que existen entre todas las personas y todas las organizaciones: una especie de sistema operativo humano en el que todos funcionamos. Estos son: realización, autonomía, pertenencia, estatus, objetivo y seguridad. Las necesidades humanas fundamentales son el punto de partida, pero Living Office también tiene en cuenta el objetivo, el carácter y las actividades que son exclusivas de cada persona y organización, y allí es donde entra en juego la flexibilidad y la variedad intencionada. A través de este sistema codificado que sintetiza la visión global con la más pequeña, Herman Miller ha ido abordando cada vez más esos hábitos individuales efímeros y difíciles de captar a los que se refería Todd Heiser.

Al aplicar cuidadosamente esta estructura en el diseño de las oficinas, las organizaciones y sus socios de diseño pueden transformar el lugar para que ya no sea un gasto general sino un activo comercial estratégico, ayudando a la empresa a promover los objetivos y las prioridades comerciales. En otras palabras, el diseño en última instancia ayuda a crear un objetivo más grande que va mucho más allá de ayudar a las personas durante su jornada de trabajo.

Para ilustrar el objeto de la variedad intencionada, White plantea el poder de la biodiversidad, en el que cada planta y animal desempeña un papel específico en un ecosistema más grande. En otras palabras, una empresa verdaderamente innovadora necesita tanto a las personas que trabajan mejor con un sistema de siete horas de trabajo concentrado como a quienes no pueden soportar un momento de silencio y a todos los que necesitan combinar ambos extremos de ese espectro. Por ese motivo, se necesita un diseño que sea lo suficientemente flexible y variado para adaptarse a todos ellos.

Living Office también comprende cómo y cuándo ofrecer la asistencia necesaria para individuos y grupos, gracias a una oferta flexible de esquemas de trabajo. White señala que, durante mucho tiempo, los trabajadores no han tenido muchas opciones y es por eso que "cuando se ofrece una amplia variedad de opciones abiertas y cerradas, algunas personas realmente no saben qué elegir".

Considera que parte del mandato de Herman Miller es comprender profundamente los diferentes estilos de trabajo, a fin de sintetizarlos y brindar ayuda individual a cada cliente. Una vez que los diseñadores y los trabajadores comprenden la importancia de la autonomía y la pertenencia, por ejemplo, entonces cobran sentido las intervenciones como la línea de Vanecko de mesas de biblioteca que resonaron en ese espacio del equipo central de Starbucks. El diseño puede usarse para crear un contexto para las interacciones humanas y transmitir sugerencias para modificar los usos de forma intuitiva, por ejemplo, al distinguir entre la privacidad visual y la privacidad acústica, por un lado, y el silencio total de un murmullo tranquilizante del ruido de fondo, por el otro. O al usar el color para promover la concentración de alguien (con colores más fríos) o atraer su atención con una vibración más enérgica (con tintes saturados). White también apunta al uso de materiales (llamativos, brillantes y rígidos frente a materiales suaves, flexibles y afelpados) para transmitir sugerencias que la gente comienza a comprender automáticamente.

Ilustración de Elena Boils

La gente no cambia cada tres años, pero su negocio cambia constantemente Betsy Vohs, Studio BV

¿QUIÉN ES EL JEFE?
Con tanta flexibilidad y la cantidad de opciones personales que está desarrollando el mundo del diseño, ¿la gente seguirá yendo a la oficina? White señala que sin disponer tanto de un tiempo para estar solo como de un momento de interacción grupal "no vas a ser un humano saludable o un colaborador de gran ayuda". Él y el equipo de Herman Miller consideraron que resultaba de gran ayuda pensar en la independencia y la interacción en el lugar de trabajo como una especie de acordeón, una constante "flexión que se separa y se vuelve a unir. Es como un ida y vuelta permanente".

Más que eso, Vanecko dice que en contra de la tendencia de los últimos 10 años, en el que "las compañías envían a la gente a sus hogares para ahorrar costos inmobiliarios, creo que en general ahora hay una tendencia inversa: las empresas empiezan a decirse: 'No, realmente queremos una oficina central; no, queremos asegurarnos de integrar bien a la gente para promover la interacción intencional en el entorno de trabajo'". El lugar físico es el corazón de la cultura de las organizaciones. Sin él, no se pueden satisfacer nuestras necesidades por completo, como miembros individuales de un todo colectivo.

Todo esto plantea una cuestión fundamental: ¿La persona controla el entorno o el entorno controla a la persona? Estamos alcanzando un nuevo nivel, uno nunca antes visto en el mundo del mobiliario de alquiler y espacios de oficina, donde nos estamos dando cuenta de que las necesidades que impulsan la siguiente generación del diseño de oficinas son una sinergia total entre la persona y el entorno, por un lado y entre la profundidad de lo que una persona considera que necesita frente a lo que realmente necesita, por el otro.

"Es nuestra responsabilidad guiarlos por este nuevo camino de ser más conscientes de sus propias acciones", dice Vanecko. Ella trabaja con los clientes para producir diseños que les permitan crecer. ¿Cómo se lleva ese registro? ¿Cómo crecen con el mobiliario?

Resulta que el motivo por el cual necesitamos controlar nuestro entorno es precisamente porque nos controla. "La gente tiene mucho más control sobre cosas que hace cinco años ni siquiera existían", dice Vohs. "Estamos tratando de descubrir cómo le devolvemos el control a las personas y cómo se diseña el entorno para empoderarlos a la hora de tomar esas decisiones". Una vez que la gente tiene el control, Vanecko predice que comenzarán a comprender mejor el concepto un tanto difuso de la productividad. "Creo que es una oportunidad para rejuvenecer el alma de la empresa", y habla de expandir la profundidad y la amplitud de la conversación sobre los entornos de trabajo.

Por último, se trata de hacerse preguntas nuevas constantemente, en lugar de quedarse atrapado en un debate que ya no tiene demasiado sentido. La noción de privacidad, por ejemplo, ha surgido en miles de conversaciones sobre el diseño de oficinas y aún así los diseñadores con los que hablamos señalan que "privacidad" se ha convertido en un término sustituto de "tranquilidad" o "concentración", es decir, dos estilos que realmente no requieren privacidad; la privacidad es una noción filosófica mucho más profunda. Probablemente, lo que necesitamos es una o dos horas de silencio, o bien, silenciar nuestros teléfonos de manera que, tal como muestra el ejemplo de Heiser, no seamos interrumpidos 57 veces y luego culpemos a nuestros compañeros de trabajo o quizá realmente haga falta un cambio de escena energizante o estimulante que fortalezca nuestro cerebro y nos infunda una ráfaga de entusiasmo creativo que dure 25 minutos.

Es por eso que la respuesta es ofrecer soluciones que satisfagan mejor las necesidades de quienes las usen (incluso si eso significa modificarlas), pero que aun así, existan dentro del marco establecido por los socios de diseño de la organización. "Las empresas no pueden brindar 7482 opciones por piso cuando tienen 93 000 metros cuadrados de bienes raíces", dice Vanecko. Pero algunos fabricantes, incluido Herman Miller, están creando opciones que se acercan más a un conjunto de piezas que a un sistema completo. Entonces se pueden armar distintos esquemas, por ejemplo, se ofrecen "14 componentes y cada uno de ellos puede usarse de tres maneras diferentes", tal como dice Vanecko. "De ese modo, se pueden aprovechar todas esas variaciones y ampliar la cantidad de situaciones en las que se pueden aplicar".

La clave está en tener un conocimiento profundo de cómo se desempeñan verdaderamente las personas y qué es lo que en realidad necesitan (los seis aspectos básicos formulados por Herman Miller) y luego saber cómo ofrecer una combinación determinada de diversos entornos, mobiliarios y herramientas para que cada empresa, sea grande o pequeña, flexible u orientada, pueda usar el entorno de una manera que esté cuidadosamente controlada y al mismo tiempo, empujar con suavidad a sus habitantes hacia la dirección exacta en la que necesitan crecer. 

Es nuestra responsabilidad guiarlos por este nuevo camino de ser más conscientes de sus propias acciones Andrea Vanecko, NBBJ

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