Il grande dibattito: La questione non si pone

Decine di anni dopo che il primo open office desse il via a infinite discussioni, Herman Miller si lancia nelle sfide – e nelle opportunità – dell'ufficio di oggi, di domani e del futuro.


Scritto da: Eva Hagberg Fisher

Artwork di: Elena Boils

Un'illustrazione di mobili in uffici aperti e chiusi.

“It’s both and,” says Joseph White of the open-versus-closed debate that has dominated conversations about the workspace since, seemingly, time immemorial. (Though in actuality, it’s just been going on for a few years.) As Director of Workplace Strategy, Design, and Management at Herman Miller, he believes in the idea of purposeful variety, a practical concept developed over decades across the organization’s many disciplines—and formalized now as a key concept within what Herman Miller calls Living Office®. Purposeful variety runs across all variables—from furniture selection to color to organization to layout—and at its core is a deep and profound understanding of how people in the workplace operate, and what they need.

A timeline: First, in the 1960s, there was the corner office and rows of desks. (Think Mad Men). Then, in the 1980s, there were standardized cubicles with salespeople screaming at each other (Think The Wolf of Wall Street). And then in the late 1990s and early 2000s came the advent of the open office. (Think The Intern, in which retiree Robert DeNiro comes to work in Anne Hathaway’s adaptively reused brick warehouse). The arguments, as played out in the pages of The New Yorker, Harvard Business Review, and more: the workplace needs democracy and to create democracy we need openness; the workplace needs privacy and to create privacy we need walls and doors; the workplace needs a blend of both; the workplace shouldn’t even exist; the workplace absolutely should exist. The debate often led back to a few evergreen ideas; chief among them, serendipity as a driver of innovation—often exemplified by the iconic story about Steve Jobs requesting a single pair of bathrooms for the entire company be installed in the Pixar atrium so that everyone would be forced to run into each other. Pixar did end up with more than one set of restrooms, but it was Jobs’s idea of serendipity that took major hold.

That idea, that chance encounters will spark the next big thing, has been a profound driver of workplace design for nearly a decade. When The New York Times building, designed by Renzo Piano in collaboration with interior architects Gensler, opened in New York in 2007, the open office became even more interconnected. The architect designed huge staircases to create space for that same kind of randomly productive run-in. Indeed, there is power in serendipity and randomness and collaboration, and architects and designers can design to unleash it. As the most successful examples show, this approach works best when it also accommodates the multiplicity of ever-changing individuals, whose own identities shift and morph throughout the workday, depending on personal stress, professional projects, and the ineffable nature of being a human in this world.

Yet much of the conversation has stalled between open and closed, instead of, as White suggests, transcending both. Leaders across multiple design firms as well as companies like Herman Miller are poised on the edge of a new frontier, one in which an unprecedented amount of attention is being given to not only the flexibility that various companies require in terms of design, but the flexibility and control that each particular individual will need. The next step is how to both accurately evaluate what workers need, and then very carefully and thoughtfully be able to provide a space in which they can take exactly what they require, and leave the rest behind—open, closed, and everything in between.

Elena Boils illustration

“Credo che dovremmo trascendere dal nostro ruolo di designer e riconoscere che c'è un altro ruolo di cui abbiamo la responsabilità. Abbiamo una profonda conoscenza di come le persone svolgono il loro lavoro e possiamo codificare quelle informazioni su aree della pratica di design.”

- Todd Heiser, Gensler

PROGETTARE PER UMANI DINAMICI
In che modo un ufficio risponde alle esigenze dei suoi utilizzatori? E, ancora più importante, in che modo designer e capi d'azienda che lavorano con loro possono capire quali sono quelle esigenze?

Sono queste le domande a cui Todd Heiser e il suo team di Gensler hanno cercato di rispondere con un approccio antropologico ispirato ai giochi, per poter comprendere le esigenze del cliente. Alla domanda su come inizia a capire la cultura di un cliente, Heiser risponde che si tratta di adottare l'approccio di un ricercatore e distingue fra interpretare teoricamente la strategia esplicita di un'azienda ed "essere veramente coinvolti nei loro processi". Come responsabile globale della prassi relativa ai beni di consumo di Gensler (e Designer dell'anno per il 2016 secondo la rivista Contract), Heiser conosce bene la differenza fra ciò di cui una maggioranza di persone ritiene abbiamo bisogno e quello che effettivamente ci serve. "Credo che non facciamo abbastanza giochi di ruolo", dice Heiser, spiegando perché ritiene che ci sia un tale gap di mercato fra ciò che la gente pensa di sé stessa e ciò che è effettivamente vero. Per aiutare lui e il suo team in un recente progetto, Heiser ha chiesto ai suoi clienti di descrivere ciò che effettivamente facevano, non quello che erano convinti di fare. I risultati sono stati illuminanti. Il partecipante che si lamentava di non poter portare a termine il suo lavoro se fosse stato interrotto una volta di più dai suoi colleghi? Si scoprì, quando descrisse meglio la sua situazione, che veniva interrotto in media 57 volte al giorno dalle notifiche del suo telefono, non dai colleghi che credeva fossero all'origine delle sue distrazioni. Anche il più impietoso documentatore delle proprie abitudini può dimenticare di tener conto di quei cinque minuti che passa fissando il vuoto o di quegli apparenti 30 secondi passati su Facebook che effettivamente arrivano a 20 minuti. Per eliminare queste dimenticanze nell'autovalutazione, il team di Heiser chiese ai dipendenti di osservare i loro colleghi.

Per impedire che questo tipo di osservazione somigliasse a qualcosa come il Grande Fratello, Heiser propose l'esercizio in modo divertente, come se si trattasse di avere un personal trainer. Quando i colleghi si osservano a vicenda, dice, "vengono meno i risultati di certe" ricerche e osservazioni (così fondamentali per il lavoro di un designer) e tutti avvertono un senso di partecipazione. "Credo che dovremmo trascendere il nostro ruolo di designer e riconoscere che c'è un altro ruolo di cui abbiamo la responsabilità", avverte. "Abbiamo una profonda conoscenza di come le persone svolgono il loro lavoro e possiamo codificare quelle informazioni su aree della pratica di design". Invece di vedere l'ufficio semplicemente come un luogo in cui andare, Heiser crede che "l'ufficio sia uno strumento, una serie di macchine e oggetti che effettivamente creano un luogo". Il suo ruolo, quindi, è simile a quello del nerd che conosce ogni segreto dell'iPhone, solo che invece di un iPhone si tratta di un ufficio. Per il suo team la flessibilità è fondamentale, come l'idea che il design deve essere più come una missione, piuttosto che un episodio estemporaneo.

Mentre i designer di uffici quantificano e affrontano l'enorme varietà delle esperienze umane, molti stanno iniziando a ribellarsi alla "dotta inutilità" dell'ufficio, sottolinea Andrea Vanecko, designer presso NBBJ. Al college, ricorda, agli studenti viene insegnato a trovare il programma di lavoro più adatto a loro. "Vai in biblioteca perché sai che ne hai bisogno", dice. "Poi vai a prendere un caffè perché sai che hai bisogno di un po' di stimolo". Poi, "quando cominci a lavorare ti dicono 'Starai seduta in questo cubo otto ore al giorno e devi essere produttiva e devono esserci 23° C, e questo per otto ore al giorno'". Detto così sembra una posizione draconiana, ma è comunque impossibile non ammettere che quel livello di minimo comun denominatore indiscriminato ha costituo per decenni una pratica assolutamente comune.

Il prossimo e più ideale ambiente di ufficio, secondo Vanecko, "può essere molto più fluido, perché le persone sapranno come usarlo". Parla di un progetto a cui ha lavorato con il suo team per Starbucks, che cercava di migliorare la propria produttività senza ampliare la superficie occupata. Inizialmente, lei e il suo team hanno mostrato al cliente le soluzioni tradizionali: "un mucchio di scrivanie e vicine a loro un paio di salette e una sala riunioni". Poi sono passati a un altro livello, raggruppando in una sola area le sale per le consultazioni strategiche e quelle dedicate ai team, mettendo insieme tutti gli "ambienti dinamici e più flessibili" e poi introducendo aree private lungo il perimetro. E qui, invece che scrivanie, "trovano posto grandi tavoli da biblioteca", condivisibili da tre persone. La distinzione di Vanecko riguarda l'introduzione di un mix più attento di arredamento da ufficio standard e non standard, in modo che i lavoratori possano cominciare a capire gli spunti e si accorgano che un buon tavolo da biblioteca, anche se non è uno spazio completamente silenzioso, è già sufficiente perché le persone vi possano lavorare in tranquillità e concentrazione.

"È disposto in maniera da essere completamente separato", dice. "È organizzato in modo da dare veramente l'idea del privato".

La designer Betsy Vohs, dello Studio BV di Minneapolis, assume un approccio profondamente psicologico, in parte ispirato dalla sorella, la psicologa Kathleen Vohs, e dai suoi studi sull'esaurimento. I lavoratori devono esercitare l'autocontrollo durante tutto il giorno per sopportare distrazioni e interruzioni e questo li lascia esauriti e incapaci di prendere semplici decisioni al termine della giornata.

Vohs (la designer) ha cercato di capire che cosa esattamente affatica le persone e come ridurre il numero delle piccole distrazioni e decisioni che devono affrontare, in modo che possano davvero concentrarsi sul loro lavoro. Il suo lavoro di design riguarda come minimizzare e idealmente eliminare i pensieri massimizzando insieme la flessibilità, in modo che chi ha bisogno di privacy possa avere il completo silenzio, mentre chi è per natura collaborativo possa incontrarsi con gli altri. "Le persone non cambiano ogni tre anni, ma il loro lavoro cambia continuamente", osserva Vohs. "Che cosa è utile adesso, e cosa lo sarà fra cinque anni?" Il fattore essenziale per lei è affrontare "la flessibilità di questi ruoli e la volatilità del lavoro delle persone", usando l'ambiente di lavoro per "vincere e creare uno spazio sicuro in cui tutto questo possa accadere". Per Vohs, la flessibilità si ottiene con la modularità e l'adattabilità degli strumenti: arredamenti, pareti mobili, tecnologia flessibile. E resistere alla fatica delle decisioni è possibile quando designer attenti avranno spiegato a ogni lavoratore le possibilità e i trucchi del mestiere, spingendolo gradualmente verso quella che sarà sicuramente la migliore organizzazione dello spazio.

Elena Boils illustration

“Le persone non cambiano ogni tre anni, ma il loro lavoro cambia continuamente”

- Betsy Vohs, Studio BV

IL VALORE DELL'ESSERE UMANI
Con Living Office, Herman Miller unisce questo dialogo in corso su come designer e produttori di arredamenti possono comprendere e supportare le necessità dei lavoratori con i decenni della propria leadership in termini di ricerca e conoscenza. Living Office offre una cornice sistematizzata per comprendere le complessità della moderna vita lavorativa attraverso un "processo di scoperta" personalizzato che permette in ultima analisi la creazione di luoghi in cui sia le persone che le aziende di qualunque dimensione possano prosperare.

Ma come capire ciò di cui le persone hanno veramente bisogno? Living Office offre alle organizzazioni e ai loro partner per il design un modo pratico ed efficace per comprendere, assegnare priorità e supportare queste esigenze all'interno dei loro contesti esclusivi. Attraverso un processo di ricerca e di osservazione, Herman Miller ha identificato sei esigenze umane fondamentali che si presentano per tutte le persone e in tutte le organizzazioni, una specie di sistema operativo umano presente in ciascuno di noi. Queste sono: realizzazione, autonomia, appartenenza, status, scopo e sicurezza. Le esigenze umane fondamentali sono la linea di partenza, ma Living Office tiene anche conto dello scopo, del carattere e delle attività che sono uniche per ogni persona e ogni organizzazione, ed è lì che la flessibilità (e la sana varietà) entra in gioco. Attraverso questo sistema codificato che sintetizza il quadro generale in altri più piccoli, Herman Miller è sempre più in grado di affrontare quelle abitudini personali, effimere e difficili da comprendere, del tipo di quelle raccolte da Todd Heiser.

Applicando in modo intelligente questo quadro di riferimento al design dell'ufficio, le organizzazioni e i loro partner per il design possono trasformare gli spazi da un costo in un asset aziendale strategico, aiutando l'azienda a conseguire obiettivi e priorità. In altri termini, alla fine il design contribuisce a un obiettivo più grande dell'ospitare semplicemente delle persone durante l'orario di lavoro.

Per illustrare il concetto di sana varietà, White ricorre al potere della biodiversità, per cui ogni pianta e animale giocano un ruolo specifico in un ecosistema di maggiori dimensioni. In altre parole, un'azienda veramente innovativa ha bisogno sia di coloro che lavorano a testa bassa per sette ore consecutive, sia di quelle che non riescono a stare in silenzio per un minuto, come di quelle che si collocano in un punto qualunque fra questi due estremi. E ha bisogno di un design che sia abbastanza flessibile e vario per ospitarle tutte.

Living Office permette anche di capire come e quando offrire il necessario supporto ai gruppi e agli individui, attraverso una flessibile offerta di configurazioni in cui lavorare. White osserva che a molti lavoratori non è stata offerta alcuna alternativa per così tanto tempo che "quando viene loro offerta un'ampia gamma di opzioni aperte e chiuse, alcuni non sanno davvero cosa scegliere".

Egli vede come parte della missione di Herman Miller quella di capire a fondo diversi stili di lavoro, in modo da sintetizzare e offrire indicazioni a ciascun cliente. Una volta che designer e lavoratori comprendono quanto siano importanti sia l'autonomia che l'appartenenza, per esempio, allora interventi come la linea di tavoli da biblioteca di Vanecko negli spazi comuni di Starbucks hanno perfettamente senso. Il design può essere utilizzato per creare un contesto per le relazioni umane e offrire suggerimenti per utilizzi intuitivi diversi: distinguendo la privacy visuale da quella acustica, e il silenzio totale da un basso e piacevole rumore di sottofondo. Oppure utilizzando il colore come modo per rivolgere l'attenzione di qualcuno all'introspezione (come i colori più freddi tendono a fare) o per coinvolgerlo in un'atmosfera più energica (come fanno i colori più saturi). White sottolinea anche l'utilizzo dei materiali (liscio, brillante e duro rispetto a soffice, flessibile e morbido) come modo per comunicare suggerimenti che le persone cominciano a capire automaticamente.

Elena Boils illustration

“È nostra responsabilità avviarli su questo percorso di maggiore autoconsapevolezza”

-Andrea Vanecko, NBBJ

CHI È IL CAPO?
Con così tanta flessibilità e possibilità di scelta personale nel panorama del design, le persone continueranno ad andare in ufficio? White sottolinea il fatto che senza tempo passato da soli né interazione di gruppo "non si è un sano essere umano né un utile collaboratore". Lui e il team di Herman Miller hanno trovato utile pensare a indipendenza e interazione sul luogo di lavoro come a un accordo, un continuo "farsi da parte per poi tornare insieme, in modo continuo, avanti e indietro".

Inoltre, Venecko sostiene che, diversamente dalla tendenza degli ultimi 10 anni, in cui "le aziende hanno mandato a casa le persone per risparmiare sui costi immobiliari, credo che in generale le aziende abbiano cambiato strada per dire 'No, vogliamo avere una sede, vogliamo raggruppare insieme le persone perché si incontrino intenzionalmente in un ambiente'". Lo spazio fisico è al centro della cultura di un'organizzazione. Senza di esso, le nostre esigenze non possono essere completamente soddisfatte come singoli membri di una collettività.

Tutto questo solleva un problema fondamentale: è la persona che controlla l'ambiente o è l'ambiente che controlla la persona? Stiamo raggiungendo un nuovo livello, mai visto in precedenza nel mondo dell'arredamento e dello spazio d'ufficio, in cui stiamo realizzando che ciò che deve guidare la prossima generazione del design per ufficio è una sinergia totale fra persona e ambiente e fra la profondità di ciò di cui una persona crede di aver bisogno e ciò di cui ha effettivamente bisogno.

"È nostra responsabilità avviarli su questo percorso di maggiore autoconsapevolezza", avverte Vanecko. Vanecko ha lavorato con dei clienti per realizzare dei design con cui potranno crescere. "In che modo procedono? In che modo crescono con l'arredamento?"

Ne risulta che, la ragione per cui dobbiamo controllare il nostro ambiente è proprio perché esso controlla noi. "Le persone hanno un tale controllo sulle cose che cinque anni fa era impensabile", dice Vohs. "Stiamo cercando di capire, come restituire il controllo alle persone e in che modo l'ambiente è pensato perché le persone possano prendere quelle decisioni?" Una volta dato il controllo alle persone, Vanecko prevede che si comincerà a utilizzare quella sfuggente metrica della produttività. "Credo che sia un'opportunità per ringiovanire l'anima dell'azienda", dice allargando l'ambito della conversazione sugli ambienti di lavoro.

In pratica, significa fare sempre la domanda successiva, piuttosto che rimanere imprigionati in un dibattito che è del tutto irrilevante. L'idea di privacy, per esempio, viene fuori in migliaia di conversazioni sul design di ufficio, eppure i designer con cui abbiamo parlato hanno evidenziato come il termine "privacy" sia diventato il sostituto di "quiete" o di "concentrazione": stili che effettivamente non richiedono privacy, che è un concetto filosofico molto più profondo. Quello che ci serve può essere un'ora o due di quiete, oppure silenziare i telefoni in modo che, come dimostra l'esempio di Heiser, non veniamo interrotti 57 volte e diamo la colpa ai colleghi, oppure potrebbe essere un cambio di scena energizzante e stimolante, che riattivi il cervello e ci consenta 25 minuti di eccitazione creativa.

Quindi la risposta è offrire soluzioni che meglio rispondano alle esigenze di coloro che le utilizzano (anche se ciò può significare alterarle), ma che esistano nel quadro di riferimento stabilito dai partner per il design di un'organizzazione. "Le aziende possono fornire 7.482 opzioni per piano se hanno un milione di metri quadri di spazio", spiega Vanecko. Ma alcuni produttori, come Herman Miller, stanno creando opzioni più simili a un kit di componenti che a un sistema intero. Quindi si ha qualcosa di più vicino a "ecco 14 componenti e ciascuno di essi può essere usato in tre modi diversi", come dice Vanecko. "Quindi ora ci sono tutte queste variazioni e gli scenari possibili sono ancora di più".

Il trucco è quello di avere una profonda comprensione di come le persone lavorano effettivamente e di ciò di cui hanno davvero bisogno (quei sei elementi fondamentali elaborati da Herman Miller), poi offrire un giusto mix di accessori, arredamenti e strumenti in modo che ogni azienda, non importa di che dimensioni, non importa quanto sia flessibile o focalizzata, possa usare l'ambiente in modo che sia attentamente controllato e che allo stesso tempo spinga i suoi frequentatori esattamente nella direzione in cui devono crescere.