Onze toewijding aan operationele uitmuntendheid is een weerspiegeling van onze sterke normen en onze geschiedenis van innovatie.

We weten dat de behoeften van onze klanten niet zijn beperkt tot de werkomgeving: ze hangen samen met de betrouwbaarheid van elk aspect in hun relatie met Herman Miller. Om deze problemen aan te pakken, passen we continu innovatieve praktijken en technologieën toe. Vaak zijn we zelfs pionier. Een van deze oplossingen is het Herman Miller-prestatiesysteem, en deze video vertelt meer over het verrassende verhaal hierachter. Door praktijken zoals deze toe te passen op onze bedrijfsactiviteiten, van de dealer tot en met productie en onze leveranciers, zorgen we voor betrouwbaarheid voor onze klanten.

Een werknemer inspecteert de bekleding van een ergonomische bureaustoel van Embody aan de lopende band. Selecteer om een ​​video over ons productieproces af te spelen.

Bedrijf

1:56

De juiste aanpak

We doen alles op tijd en zoals beloofd.

CTA
Een man en een vrouw werken aan een lopende band die stoelen assembleert terwijl ze van het ene station naar het andere gaan.

Productiesystemen

De kantoormeubelindustrie heeft traditiegetrouw geworsteld met lange levertijden en onbetrouwbare leveringsafspraken. Grotendeels komt dit doordat de meerderheid van de producten in de industrie op maat voor de klant wordt gemaakt. Met zoveel producten, elk met hun eigen kenmerken en afwerkingsopties, loopt het aantal productvarianten in de vele miljoenen. Dit is, samen met de complexiteiten en inefficiënties van de oude productietechnieken in de industrie, een barrière gebleken bij het verbeteren van betrouwbaarheid, klantenservice en winstgevendheid.

Als onderdeel van onze zakelijke strategie is Herman Miller enkele jaren geleden begonnen met een agressief beleid om zijn manier van werken opnieuw uit te vinden. Een belangrijke stap was het bereiken van een vruchtbare relatie met het Toyota Supplies Support Center, uniek voor onze industrietak. Dit heeft ons in staat heeft gesteld om hoogwaardige, 'lean'-productiesystemen te implementeren. Sinds die tijd hebben we het aantal vierkante meters van de productie gereduceerd, terwijl we de omzet en de winstgevendheid hebben doen toenemen. De levertijden van gemiddelde standaardproducten zijn ingekort van acht tot vier weken en veel producten zijn regelmatig binnen tien werkdagen leverbaar.

In gerelateerde maar van elkaar gescheiden initiatieven hebben we nu digitale real-time transacties tussen Herman Miller en zijn leveranciers. Alle fabrieken zijn nu toegerust om bestellingen voor individuele klanten te produceren. Ons ERP-systeem coördineert fabrieken, onderdelen, mensen en apparatuur over al onze faciliteiten. De resultaten van onze operationele wedergeboorte zijn uitzonderlijk geweest en de reis is nog maar net begonnen.

Eigenaarschap door werknemers

In 1950 heeft Herman Miller een formeel programma van participatief management ingesteld. Als een belangrijk hieraan gerelateerd initiatief heeft Herman Miller in 1983 een aandelenparticipatieprogramma voor werknemers opgericht. Vandaag de dag hebben alle werknemers van Herman Miller met minimaal een dienstverband van een maand recht op aandelen in het bedrijf. Vanaf juli 1999 zijn ongeveer 16% van de uitstaande aandelen van Herman Miller in het bezit van werknemer-eigenaren.

Werknemer-eigenaren weten hoe hun functies bijdragen aan onze winstgevendheid en dagelijkse betrouwbaarheidsscore (een score waarmee onze prestaties worden gemeten in vergelijking tot de verwachtingen van klanten), en zullen deze continu bewaken. Elke maand beoordeelt elke werknemer de cijfers, in het bijzonder onze EVA-prestatiescore, een meting van onze bijdrage aan de waarde van het bedrijf op lange termijn. We zijn eigenaren, we denken als eigenaren en we delen in de rijkdommen van het bedrijf als igenaren. We werken ook hard om onze kansen op winstgevendheid en groei op de lange termijn te begrijpen.

Een vrouw met een veiligheidsbril kijkt tussen de meubelcomponenten op een rek in een Herman Miller-fabriek.

Economische toegevoegde waarde

Om ons te helpen bij het maken van beslissingen op de korte en lange termijn die op ons bedrijf van invloed zijn, gebruiken we een zeer gerespecteerd prestatie-indicatie-, metings- en compensatiesysteem, genaamd 'Toegevoegde economische waarde (EVA)'. Dit systeem is populair gemaakt door de managementconsultants van Stern, Stewart and Company.

EVA is een interne meting van operationele en financiële prestaties die zijn gekoppeld aan aansporingsvergoedingen voor alle werknemer-eigenaren. Onder de voorwaarden van het EVA-programma hebben we onze aandacht verlegd van budgetprestaties naar continue verbeteringen op de lange termijn en het creëren van economische waarde.

Wanneer we hier plannen maken voor verbeteringen, doen we altijd een EVA-analyse. Wanneer we beslissingen maken om programma's toe te voegen of te stoppen, bekijken we de impact op EVA. Elke maand onderzoeken we onze prestaties in termen van EVA en dit meetsysteem is een van de eerste dingen die nieuwe werknemers van het bedrijf leren kennen. EVA heeft zichzelf sinds zijn ingebruikname bewezen als een sterk bedrijfsmiddel om de waarde voor aandeelhouders te vergroten.

Een buitenfoto van de Herman Miller Greenhouse-fabriek 's nachts, verlicht van binnenuit.
Een zwart-wit foto van automatische freesmachines die houten meubeldelen snijden.

Innovatie

Onder druk van een faillissement tijdens de Depressie van de jaren 30, gokte D.J. De Pree op hedendaagse meubels, ontworpen door Gilbert Rohde. De uitkomsten van deze gok waren zo goed dat tegen 1945 Herman Miller zijn traditionele meubilair afzwoer om zich te concentreren op hedendaags meubilair, dat al snel 'modern' werd genoemd.

In 1960 begon uitvinder en onderzoeker Robert Propst, als directeur van de net opgerichte onderzoeksdivisie in Ann Arbor, Michigan, de echte werkbehoeften van de kantoorwerker en de organisaties die van hem afhankelijk zijn te verkennen. Hij en zijn onderzoekers erkenden kantoorproductiviteit als een belangrijke zakelijke zorg voor de toekomst en richtten zich op de integratie van mensen, machines en veranderende arbeidsprocessen. Het open kantoorsysteem, genaamd Action Office, was het resultaat van dat onderzoek. Het systeem werd in 1968 op de markt gebracht.

Zulke innovatie is een resultaat en geen doel op zich. Innovatie is het resultaat van doordacht onderzoek over de complexiteiten van de behoeften van onze klanten, verkenning van materialen en processen en ontwerpen die reageren op sociale en economische trends in de globale markt. Natuurlijk voegt een ontwerper zijn of haar eigen inspiratie toe aan deze mix. De gebogen multiplexstoel van Charles en Ray Eames, het Action Office van Bob Propst, de Ergon- en Aeron-stoelen van Bill Stumpf en het Resolve-systeem van Ayse Birsel zijn allemaal resultaten van deze krachtige combinatie.

Een ander aspect van innovatie, het nemen van risico, is net zo belangrijk. Herman Miller probeert zijn risicobereidheid vast te houden. Aangezien we groter zijn geworden en verantwoordelijk zijn voor meer kapitaal, is de druk om risico's te minimaliseren gegroeid. Niettemin blijft het ondersteunen van veelbelovende nieuwe producten, die soms innovaties worden, een risico dat we graag blijven nemen.