Usando os matizes da colaboração para impulsionar a inovação

A probabilidade de a colaboração resultar em inovação é maior se for o tipo certo e se receber o suporte adequado.

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Prospect Espaço Solo e Prospect Espaço Criativo com quadros brancos e superfícies aderentes, de cima.

Insights principais

  • Quando as pessoas cocriam (ou colaboram para gerar ideias e conteúdo novos), a atividade recebe suporte do trabalho individual realizado antes e depois da atividade de cocriação.
  • Usadas em conjunto, as Configurações Cove (Baía) e Haven (Refúgio) fornecem o suporte ideal para atividades colaborativas que impulsionam a criatividade.
  • Artefatos visuais, que podem ser tão simples como esboços em um quadro branco, servem como "fontes cruciais de colaboração" e podem ajudar as equipes a inovar mais rapidamente.
  • O Prospect, que inclui tanto Espaços Criativos para o trabalho em grupo como os Espaços Solo para trabalhos individuais e oferece quadros brancos, superfícies para fixação e exibição de mídia, é ideal para o trabalho de equipes, particularmente aquelas que são cobradas pela sua inovação.

A inovação ainda é quem manda

A esta altura, qualquer pessoa nesse tipo de negócio entende que a inovação não é apenas a palavra de ordem – ela é a própria ordem. Tanto que, provavelmente, não precisamos citar uma pesquisa com mil e quatrocentos CEOs em 80 países que descobriu que a inovação era o que eles mais desejam fortalecer ou dar exemplos dos esforços que as empresas estão dispostas a fazer para serem inovadoras.1 

A inovação tem um certo mistério — se fosse fácil, todas as empresas estariam inovando e ninguém estaria perguntando quais são as melhores formas de inovar. O que sabemos, no entanto, é que algumas práticas de trabalho são melhores do que outras na hora de inovar. "Embora seja evidente que o trabalho remoto aumenta a produtividade individual do trabalhador em dois dígitos, uma interação mais direta, interativa e estimulante entre os funcionários é a chave para aumentar drasticamente o valor (pelo menos cinco vezes mais) adicionado ao maximizar a colaboração, criatividade e inovação", diz o Dr. John Sullivan, professor de Administração da San Francisco State e especialista em métricas de recursos humanos.2 

Há evidências que provam que o trabalho em grupo leva à inovação. Equipes de inventores, por exemplo, possuem mais patentes bem-sucedidas do que aqueles que trabalham sozinhos,3  e as empresas "amplamente colaborativas" apresentam melhores resultados do que seus pares, de acordo com um estudo.4 

However, research also shows that brainstorming, one of the most popular ways of working together towards innovation, often doesn’t work, and people actually come up with more original ideas when they work alone.5  Steve Wozniak, que inventou o computador Apple I sozinho, diz às pessoas que querem inovar: "Trabalhe sozinho... e não em um comitê. Não em uma equipe."6 

Então as pessoas que desejam inovar devem trabalhar em grupo ou sozinhas? A resposta é: das duas formas. Para entender o porquê, é bom conhecer um pouco sobre a natureza humana e um pouco sobre as nuances da colaboração.

Necessidades humanas e colaboração

Na Herman Miller, sabemos por meio de pesquisas que o ser humano têm seis necessidades fundamentais: realização, autonomia, pertencimento, propósito, segurança e status.7  Nossa compreensão dessas necessidades nos ajudou a desenvolver o Living Office. Essa abordagem do placemaking baseada em pesquisa oferece uma estrutura para criar uma variedade de configurações com base nas necessidades e no cotidiano de trabalho das pessoas. Embora as pessoas tenham uma infinidade de atividades ao longo do dia, nossa pesquisa agrupa esses comportamentos em 10 tipos. Três deles são categorias de atividades que as pessoas fazem sozinhas e sete são atividades que as pessoas fazem em grupo. Enquanto no passado, qualquer tipo de atividade em grupo era considerada "colaboração", hoje sabemos que as pessoas trabalham em conjunto de muitas formas.

"Não é possível fazer design para ideias genéricas como 'colaboração', diz Greg Parsons, vice-presidente sênior e diretor criativo de Espaços de Trabalho da Herman Miller. "Somente desmembrando [a colaboração] em partes menores é que se consegue chegar aos espaços, ao mobiliário e às ferramentas necessárias para apoiar as atividades que as pessoas realmente executam quando se reúnem."

A cocriação requer configurações que suportem o trabalho em grupo e o trabalho individual.

A cocriação precisa de configurações que ofereçam suporte ao trabalho individual e em grupo.

A cocriação tem um "eu"

Uma dessas sete atividades "em conjunto" é o que chamamos de Co-Create (Cocriação), ou seja, gerar novas ideias e conteúdo ou resolver um problema em grupo, seja às pressas ou em uma sessão planejada. A atividade inclui tudo, desde um exercício rápido de solução de problemas em um quadro branco até um retiro de vários dias com um programa definido. Falar, desenhar e compartilhar ideias por vários meios são características da cocriação porque essas ações levam a um envolvimento mais profundo com o conteúdo. De fato, pesquisas mostram que objetos físicos, como desenhos, ajudam os membros da equipe a chegar a um entendimento comum sobre o que constitui a tarefa que precisam executar, tornando-se, essencialmente, "pontos cruciais de colaboração", sem que tenhamos consciência disso.8

A cocriação é de especial interesse porque é um tipo particular de colaboração — do tipo que pode levar à inovação. As necessidades humanas fundamentais de realização (luta pela excelência e orgulho do dever cumprido) e pertencimento (o desejo de uma conexão significativa com os demais) são especialmente relevantes para a cocriação. A necessidade de realização pode motivar as pessoas a criar novas ideias. E um forte sentimento de pertencimento deixa-as à vontade entre seus colegas, o que pode facilitar o compartilhamento de ideias.

"Brainstorming" é um método comum de cocriação. E, embora essa seja uma atividade em grupo, pesquisas indicam que, quando as pessoas reservam algum tempo para pensar sobre as questões antes de se reunirem, a sessão de brainstorming é mais produtiva.9  Um método híbrido de brainstorming, em que os indivíduos têm ideias separadamente e depois se reúnem para discuti-las, gera três vezes mais ideias.10 

As configurações para o trabalho individual e em grupo são necessárias para dar suporte à cocriação. As equipes precisam ser capazes de se reunirem rapidamente quando a inspiração chega, mas cada membro da equipe também precisa de um lugar para se preparar para o trabalho em grupo e para realizar tarefas individuais necessárias para ter ideias.

Ambientes que são propícios à cocriação possuem sete características:

1. Removem as distrações para aumentar o foco.
2. Incentivam o pensamento visual.
3. Fornecem um espaço seguro para a criatividade.
4. Promovem a igualdade de participação.
5. Mantêm as pessoas em movimento.
6. Colocam as ferramentas perto do trabalho.
7. Apoiam a criatividade em grupo e individual.

Prospect Solo Space com superfície aderente.

As Havens (Refúgios) oferecem às pessoas um lugar para escapar da distração e se concentrar no trabalho individual.

Havens, Coves e o trabalho da inovação

Embora existam muitas configurações diferentes nas quais as pessoas conseguem inovar com sucesso, a Haven e a Cove, em conjunto, são duas configurações que criam as condições ideais para a cocriação que pode levar à inovação.

Uma Haven é um pequeno abrigo onde uma pessoa pode focar no trabalho sem distrações. Pode ser uma sala fechada ou um espaço semi-resguardado ou com divisórias ao ar livre e, de preferência, fácil de localizar e identificar.

Uma Cove é um espaço compacto próximo a pontos de trabalho individuais ou áreas comuns que permite que as pessoas se reúnam e interajam por um curto período. Em alguns casos, uma Cove inclui divisões para que as pessoas que a utilizam não atrapalhem outras que trabalham por perto.

Cada configuração desempenha um papel no suporte à cocriação. A Haven proporciona espaço individual para concentração e raciocínio e a Cove oferece à equipe um lugar para se reunir, compartilhar e desenvolver as ideias de seus integrantes. A proximidade dessas configurações também é crítica para a tarefa de cocriação. As pessoas devem ser capazes de movimentar-se facilmente entre esses dois tipos de configurações, conforme as exigências do tipo de trabalho que precisam desempenhar.

Prospect Espaço Criativo com superfícies aderentes e quadros brancos e bancada Prospect com cadeiras Sayl, de cima.

Com seu design semicircular e seus quadros brancos e superfícies para fixação, o Prospect é a central de comando para a criatividade grupal e individual.

Prospect: a central de comando da criatividade

Embora as Havens e Coves possam ser projetadas com uma variedade de produtos, o Prospect da Herman Miller foi intencionalmente projetado para apoiar ambas, além das sete principais características da cocriação.

O Prospect é um portfólio de móveis semicirculares independentes projetados para apoiar a criatividade grupal ou individual, permitindo que pequenas equipes e indivíduos troquem naturalmente entre o trabalho grupal (em Creative Spaces, que formam Coves) e individual (em Solo Spaces, que formam Havens). Ele apresenta quadros brancos, superfícies para fixação e exibição, facilitando o compartilhamento visual de ideias para que a equipe aproveite os conceitos e os desenvolva. O Prospect é como uma central de comando para a criatividade individual e a coletiva.

Os Creative Spaces estimulam a visualização, a interação e a colaboração, que são maneiras comprovadas para elaboração das perguntas certas e obtenção das melhores respostas. Dentro do Creative Space, compartilhar ideias é tão fácil quanto se virar e escrever em um quadro branco ou pendurar o trabalho para análise.

O Prospect também oferece outros benefícios. O design semicircular reduz as distrações (visuais e sonoras) e fornece um espaço seguro para a criatividade. Dar uma certa privacidade para o processo de criação aumenta as chances das pessoas apresentarem suas ideias mais radicais — e a inovação precisa disso. Por exemplo, uma assistente administrativa de uma indústria sugeriu o uso de uma aranha robótica, como uma que ela havia visto em um filme, para levar uma câmera para inspecionar dentro de uma área de difícil acesso de um avião. A ideia pareceu boba para muitos, mas o diretor de tecnologia achou que valia a pena tentar. Funcionou, e a inspeção dessa parte agora leva apenas 15% do tempo que costumava levar.11 

Feche acima do espaço criativo de Prospect com superfícies tackable cinzentas.

O Prospect fornece uma sensação de privacidade visual — e isso pode deixar os membros da equipe mais à vontade para compartilhar ideias pouco convencionais.

O design da Mesa e das Banquetas Prospect promove a participação igualitária: a sua altura coloca os membros da equipe que estão sentados no mesmo nível daqueles em pé. Além disso, a forma (circular, para não ter lados) e o tamanho da mesa incentivam a participação ativa. Como é possível sentar-se ou ficar de pé, o Prospect também incentiva a variedade postural ao fazer as pessoas se movimentarem. De acordo com uma pesquisa realizada na Universidade de Washington, em St. Louis, Missouri, "os grupos que trabalham juntos em um projeto enquanto estão em pé são mais engajados e menos fechados do que os que estão sentados."12  As banquetas se encaixam perfeitamente embaixo da mesa.

Em conjunto, o tamanho da estrutura e da mesa cria uma relação proximal entre as pessoas que usam o espaço e as ferramentas disponíveis, o que coloca todos perto das ferramentas e do trabalho. Ao estender o braço as pessoas podem pegar o que precisam e escrever no quadro branco. A borda é projetada para apoiar-se, dando às pessoas outra escolha postural, bem como um local para colocar telefones ou copos de café para que as pessoas possam alcançá-los sem se desviar da discussão.  As divisões da estrutura interior podem ser alteradas para usá-las como um quadro branco ou permitir que o trabalho seja exposto.

Os Solo Spaces são ideais para o trabalho criativo individual ou simplesmente para se instalar e realizar uma tarefa rápida que requer calma ou concentração. O formato circular oferece privacidade visual — exclusiva dentro de um salão aberto — e os revestimentos acústicos macios absorvem o som e criam um local tranquilo para o trabalho.

A iniciativa para esse design "ambos/e" veio das observações que o designer Richard Holbrook fez sobre as estratégias de locais de trabalho inovadores em todo o mundo. Ele queria projetar algo específico, para apoiar as melhores práticas de criatividade, de modo que as pessoas não precisassem desenvolver alternativas como quadros de papel-pluma nas salas de conferências tradicionais. Ele não queria que as pessoas tivessem que chegar em casa para ter a privacidade para fazer o trabalho individual e focado que a colaboração também exige.

"Hoje", diz ele, "com tantos problemas desafiadores para se resolver, parece-me que todos nós podemos nos beneficiar de mais criatividade, mais conexão e uma colaboração melhor." O Prospect dá às organizações uma maneira elegante de obter isso.

"Hoje, com tantos problemas desafiadores para se resolver, parece-me que todos nós podemos nos beneficiar de mais criatividade, mais conexão e uma colaboração melhor."

- Richard Holbrook, designer

Product Designer Richard Holbrook

Prospect 02:07

Unlocking the Power of Human Connection

Explore how Prospect enhances co-creation with designer Richard Holbrook

1. PwC, 20th CEO Survey, https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2017/pwc-ceo-20th-survey-report-2017.pdf, 2017, pág. 12.

2. Dr. John Sullivan, "Innovation Is Now the #1 Business Driver," https://www.eremedia.com/ere/innovation-is-now-the-1-business-driver-so-ibm-abruptly-drops-remote-work/, 20 de março de 2017.

3. Hiroyasu Inoue and Yang-Yu Liu, "Revealing the Intricate Effect of Collaboration on Innovation, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4370822/, 23 de março de 2015.

4. IBM Global Services, "Using collaboration to enable the innovators in your organization," http://www-935.ibm.com/services/in/cio/pdf/empow_wp_gts_usingcollaboration.pdf, novembro de 2006.

5. Thomas Chamorro-Premuzic, "Why Group Brainstorming Is a Waste of Time," https://hbr.org/2015/03/why-group-brainstorming-is-a-waste-of-time, 25 de março de 2015.

6. Susan Cain, "The Rise of the New Groupthink," http://www.nytimes.com/2012/01/15/opinion/sunday/the-rise-of-the-new-groupthink.html.

7. Herman Miller, "Fundamental Human Needs," material confidencial da empresa, março de 2015.

8. Jon Hindmarsh and Christian Heath, "Sharing the Tools of the Trade," Journal of Contemporary Ethnography, outubro de 2000, pág. 529.

9. Chauncey Williams, User Experience Remastered Morgan Kaufmann, 2009, pág. 114.

10. Leigh L. Thompson, Creative Conspiracy: "The New Rules of Breakthrough Collaboration," Harvard Business Review, 2013.

11. Dylan Minor, Paul Brook e Josh Bernoff, "Data from 3.5 Million Employees Shows How Innovation Really Works," https://hbr.org/2017/10/data-from-3-5-million-employees-shows-how-innovation-really-works, 9 de outubro de 2017.

12. Shereen Lehman, "Standing meetings may improve group productivity," https://www.reuters.com/article/us-psychology-group-meetings-productivit/standing-meetings-may-improve-group-productivity-idUSKBN0EV29V20140620, 20 de junho de 2014.