Unser Engagement für die Optimierung der Arbeitsabläufe spiegelt unsere Werte und unsere innovativen Errungenschaften wider.

Wir wissen, dass sich die Bedürfnisse unserer Kunden nicht nur auf das Arbeitsumfeld beschränken. Für unsere Kunden ist es wichtig, sich in jeder Beziehung auf Herman Miller verlassen zu können. Aus diesen Gründen wenden wir innovative Methoden und Technologien an und entwickeln ständig neue. Dazu zählt zum Beispiel das Herman Miller Performance System. In diesem Video erfahren Sie mehr über die überraschende Geschichte, die dahintersteckt. Da wir diese Methoden in unserem gesamten Betriebsnetzwerk – von den Händlern über unsere Fertigung bis zu unseren Lieferanten – anwenden, können sich unsere Kunden auf uns verlassen.

Ein Arbeiter inspiziert die Polsterung eines Embody ergonomischen Schreibtischstuhls am Fließband. Wählen Sie, um ein Video über unseren Herstellungsprozess abzuspielen.

Unternehmen

1:56

Alles richtig machen

Wir liefern pünktlich und wie versprochen.

CTA
Ein Mann und eine Frau arbeiten an einem Fließband und bauen Stühle zusammen, während sie sich von einer Station zur nächsten bewegen.

Produktionssysteme

Für die Büromöbelbranche sind lange Vorlaufzeiten und unsichere Lieferfristen seit Langem ein Problem. Dies ist hauptsächlich darauf zurückzuführen, dass die meisten Produkte nach Maß angefertigt werden. Bei so vielen Produkten, die alle über eigene Funktions- und Oberflächenoptionen verfügen, gibt es mehrere Millionen verschiedene Produktkonfigurationen. Dies stellt in Kombination mit der Komplexität und der Ineffizienz alter Fertigungsmethoden der Branche eine Hürde für höhere Zuverlässigkeit, besseren Kundendienst und Rentabilität dar.

Im Rahmen der Unternehmensstrategie begann Herman Miller vor einigen Jahren mit einer offensiven Umgestaltung der Betriebsabläufe. Ein wichtiger Schritt war der Aufbau einer in der Branche einzigartigen und erfolgreichen Beziehung zum Toyota Supplier Support Center, die uns die Anwendung und Einführung erstklassiger, schlanker Fertigungsprozesse ermöglichte. Seither konnten wir die Fertigungsfläche und Lagerbestände reduzieren sowie gleichzeitig Verkaufszahlen und Rentabilität erheblich steigern. Die durchschnittlichen Vorlaufzeiten für Standardprodukte wurden von acht Wochen auf vier Wochen verkürzt und viele Produkte stehen regelmäßig bereits innerhalb von zehn Arbeitstagen zur Verfügung.

Durch ähnliche, aber getrennte Initiativen sind nun digitale Transaktionen in Echtzeit zwischen Herman Miller und seinen Zulieferern möglich und alle Anlagen sind auf die Fertigung von Aufträgen einzelner Kunden ausgerichtet. Unser ERP-System koordiniert Standorte, Teile, Menschen und Geräte in allen Einrichtungen. Die Ergebnisse unserer operativen Umgestaltung waren herausragend. Dabei hat sie gerade erst begonnen.

Mitarbeiterbeteiligung

1950 rief Herman Miller ein formelles Programm für partizipatives Management ins Leben. Als wichtige Ergänzung dazu führte Herman Miller außerdem 1983 ein Mitarbeiteraktienprogramm ein. Heute sind alle Herman Miller-Mitarbeiter, die länger als einen Monat für das Unternehmen gearbeitet haben, berechtigt, Aktien des Unternehmens zu kaufen. Im Juli 1999 wurden 16 Prozent aller sich im Umlauf befindlichen Herman Miller-Aktien von Mitarbeitern gehalten.

Mitarbeiter beobachten die Rentabilität und tägliche Zuverlässigkeitsbewertung – eine Bewertung unserer Leistung im Vergleich zu Kundenerwartungen – ganz genau und wissen, wie sie dazu beitragen können. Jeden Monat gehen alle Mitarbeiter die Zahlen durch – insbesondere unser EVA-Ergebnis, eine Kennzahl für unsere Beiträge zum langfristigen Wert des Unternehmens. Wir sind Inhaber, denken wie Inhaber und profitieren so wie Inhaber von den Geschäftserfolgen. Es ist uns auch immer ein großes Anliegen, unsere Chancen für Wachstum und langfristige Rentabilität zu erkennen.

Eine Frau, die Schutzbrille trägt, schaut zwischen Möbelkomponenten, die auf einem Gestell in einer Herman Miller Fabrik sitzen.

Economic Value Added (EVA)

Wir verwenden das sehr anerkannte, von den Unternehmensberatern Stern, Stewart & Co entwickelte EVA-Konzept (Economic Value Added/Geschäftswertbeitrag), ein System zur Leistungsanzeige, -messung und Vergütung. Es hilft uns, kurz- und langfristige Entscheidungen zu treffen, die sich auf unser Unternehmen auswirken und für Wachstum sorgen.

EVA ist eine interne Kennzahl für das Betriebs- und Finanzergebnis, die mit der leistungsorientierten Vergütung aller Inhaber von Mitarbeiteraktien verknüpft ist. Mit dem EVA-Konzept liegt der Fokus nicht mehr auf Budgetergebnissen, sondern auf langfristigen ständigen Verbesserungen und der Erzeugung eines wirtschaftlichen Mehrwerts.

Bei der Planung von Verbesserungen berücksichtigen wir die EVA-Analyse. Wenn wir entscheiden, ob Programme hinzugefügt oder zurückgefahren werden sollen, sehen wir uns die Auswirkungen auf die EVA-Kennzahl an. Jeden Monat gehen wir unsere Leistung in Bezug auf das EVA-Konzept durch. Dieses Bewertungssystem gehört zu den ersten Dingen, die neue Mitarbeiter des Unternehmens lernen. EVA hat sich seit seiner Einführung als starkes Begleitkonzept zum Shareholder-Value bewährt.

Eine Außenphotographie der Herman Miller Greenhouse Fabrik nachts, belichtet von innen.
Eine Schwarzweiss-Fotografie der automatischen Fräsmaschinen, die hölzerne Möbelteile schnitzen.

Innovation

In den schwierigen Zeiten der Weltwirtschaftskrise in den 1930er-Jahren setzte D.J. De Pree auf zeitgemäße Möbel, die von Gilbert Rohde entworfen wurden. Dass sich dieses Risiko auszahlte, war so offensichtlich, dass Herman Miller 1945 seine herkömmliche Möbelpalette ausmusterte und sich verstärkte auf zeitgemäße Möbel konzentrierte, die schon bald als „modern“ bezeichnet wurden.

1960 begann der Erfinder und Wissenschaftler Robert Probst als Leiter der neu gegründeten Forschungsabteilung in Ann Arbor, Michigan, die Arbeitsanforderungen von Büroarbeitern und ihren Organisationen zu erforschen. Da er und seine Forschungsmitarbeiter erkannten, dass die Büroproduktivität das wichtigste Anliegen der Unternehmen für die Zukunft darstellte, konzentrierten sie sich auf die Integration von Mensch und Maschine mit sich ständig verändernden Arbeitsprozessen. Das Ergebnis dieser Forschungen war das Großraumbürosystem Action, das 1968 auf den Markt gebracht wurde.

Solche Innovationen sind ein Ergebnis, kein Ziel. Sie entstehen durch die durchdachte Erforschung komplexer Kundenanforderungen, die Untersuchung von Materialien und Prozessen und durch Designs, die auf soziale und wirtschaftliche Trends auf dem globalen Markt reagieren. Selbstverständlich bringt auch der Designer oder die Designerin seine bzw. ihre Inspiration ein. All diese Faktoren spielten bei der Entwicklung des Sperrholzstuhls von Charles und Ray Eames, des Action Büros von Bob Probst, der Ergon und Aeron Stühle von Bill Stumpf und des Resolve Systems von Ayse Birsel eine entscheidende Rolle.

Und noch ein Aspekt ist wichtig für Innovation: Risikobereitschaft. Herman Miller versucht, sich diese zu bewahren. Da wir gewachsen und nun für mehr Kapital verantwortlich sind, besteht ein größerer Druck zur Minimierung von Risiken. Die Entwicklung vielversprechender neuer Produkte – die sich manchmal als Innovation erweisen – ist trotzdem ein Risiko, das wir gerne auf uns nehmen.