Leader d'entreprise et civique, Max De Pree a publié des analyses éloquentes et émouvantes des qualités de leadership, qui ont porté son influence bien au-delà de l'entreprise qu'il a dirigée et du secteur dans lequel cette entreprise s'est distinguée. En tant que directeur général d'Herman Miller, Inc., il a su maintenir le fabricant de mobilier de bureau de Zeeland, de l'État du Michigan, à l'avant-garde des grandes sociétés novatrices, clairvoyantes et compatissantes. Sous sa direction, la société a presque triplé ses ventes et a été fréquemment citée comme « la plus admirée » par le magazine Fortune.
Herman Miller est également apparu régulièrement dans les listes des « meilleures entreprises pour lesquelles travailler » aux États-Unis, en partie en raison des programmes novateurs pour les employés défendus par De Pree, comme le « Parachute d'argent » (un programme conçu pour protéger tous les employés en cas de prise de contrôle hostile), le partage des bénéfices et la participation des salariés.
Les livres et conférences de De Pree sur ses explorations originales et articulées du leadership entrepreneurial, civique et personnel ont attiré l'attention à l'échelle mondiale. Le premier livre de De Pree, Leadership Is an Art, a obtenu un succès critique inédit de personnalités aussi diverses que le philosophe du management Peter Drucker, le président Bill Clinton et l'homme d'affaires Sam Walton. Loué pour ses idées humanitaires et spirituelles, le livre a été décrit par le Washington Post comme « suffisamment court et émouvant pour être gardé à nos côtés tel un livre de prières, et à certains égards, il l'est. »
Parmi ses principes originaux, De Pree a simplement et éloquemment déclaré : « La première responsabilité d'un leader est de définir la réalité. La dernière est de remercier. » Il prône le « capitalisme inclusif » basé sur un « concept de personnes » enraciné dans sa foi chrétienne.
En 1992, De Pree publie un deuxième livre sur le leadership, Leadership Jazz, au titre inspiré d'une observation de De Pree : « Le jazz, comme le leadership, associe l'imprévisibilité du futur aux dons des individus. » De Pree est également l'auteur de trois autres livres, Dear Zoe, Leading Without Power et Called to Serve. Les livres de De Pree se sont vendus à plus d'un million d'exemplaires et ont été traduits dans plus d'une douzaine de langues.
Né à Zeeland, dans l'État du Michigan, en 1924, Max De Pree obtient son baccalauréat au lycée de Zeeland et étudie à l'université de Wheaton avant de rejoindre l'armée américaine en 1943. Au cours de son service militaire pendant la Seconde Guerre mondiale, il passe un an et demi au sein de la troisième armée du théâtre européen et étudie à l'université de Pittsburgh, au Haverford College et à la Sorbonne. À son retour, De Pree entre à l'université Hope College de Holland, dans le Michigan, où il obtient une licence.
En 1947, il rejoint The Herman Miller Furniture Company, une petite entreprise familiale achetée et renommée par son père en 1923. Au début de sa carrière, De Pree s'intéresse à l'architecture, travaille avec Charles Eames sur la conception d'une maison en 1954 et avec George Nelson sur le siège de la société en 1958. Après avoir occupé divers postes dans les opérations, les ventes et le marketing, il déménage en Europe en 1968 pour piloter les opérations européennes et internationales de l'entreprise et pour diriger la construction d'installations de la société à Bath et Chippenham, en Angleterre. Par la suite, De Pree contribue à la collaboration étroite d'Herman Miller, Inc.avec d'éminents architectes pour construire des installations corporatives unanimement reconnues.
En 1981, l'American Institute of Architects rend hommage à l'entreprise en lui décernant sa médaille d'or AIA pour son « dévouement à l'excellence de la conception .» En 1991, la branche de Los Angeles de l'American Institute of Architects décerne à De Pree son Prix commémoratif présidentiel et il est nommé membre honoraire de la branche Michigan de l'AIA.
En 1971, De Pree est élu président du conseil d'administration d'Herman Miller. Sous son leadership, le Conseil commence à inclure des personnes provenant de divers horizons et devient un groupe véritablement diversifié et professionnel. En 1980, De Pree devient Président directeur général et préconise la participation et l'inclusion au sein d'Herman Miller, deux qualités pour lesquelles l'entreprise était largement admirée.
De Pree se voit décerner sept diplômes d'honneur et siège aux conseils d'études du Hope College et du Fuller Theological Seminary à Pasadena, en Californie. Après 40 ans de présence au conseil d'administration de Fuller, l'école crée en son honneur en 1997 le Centre Max De Pree pour le leadership. En 1992, il est élu au Temple national de la renommée des entreprises (National Business Hall of Fame) du magazine Fortune. Il a également siégé au conseil consultatif de la Fondation Peter Drucker.
Une fois, lorsqu'un analyste financier lui a demandé à quels problèmes Herman Miller et ses dirigeants devaient faire face, De Pree a répondu « l'interception de l'entropie .» Il percevait la détérioration de l'entreprise comme une menace constante, signalée par « une tension sombre chez les personnes clés », « les manuels », « les leaders qui dépendent de la structure plutôt que des gens », « une perte de grâce, de style et de civilité » et « une perte de respect pour la langue anglaise. »
Dans ses discussions avec des groupes de l'Université de London Business School, à l'American Institute of Architects et avec des étudiants du Aquinas College de Grand Rapids, dans le Michigan, De Pree souligne l'importance de l'histoire de l'organisation, de l'innovation, de la nécessité pour les dirigeants d'être « vulnérables » aux talents des autres et de l'« authenticité des individus. » Il s'intéresse aussi aux programmes de mentorat, écrit sur le sujet et conseille des entreprises, des églises et des dirigeants d'associations à but non lucratif. Il a écrit : « Je pense que cette relation d'échange est le moyen le plus efficace pour conduire les personnes, grâce à des dons de leadership, vers leur plein potentiel, », et « Essayez de vous rappeler que le mentorat est un processus de devenir, pas une marche sans entrave vers la perfection .»
Il laisse dans le deuil sa femme Esther, son associée indispensable, ses fils, Charles et Kris, ses filles, Jody et Nancy, leurs époux, 23 petits-enfants et 13 arrière-petits-enfants.
