Le lien vital entre l’improvisation et l’innovation

L’innovation nécessite de nouveaux modes de réflexion et de travail.

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Points clés

  • Les entreprises qui innovent le plus rapidement sont souvent celles qui réussissent le mieux, et l’innovation nécessite de nouveaux modes de réflexion et de travail.
  • Ce qui distingue les équipes innovantes est la fluidité et la manière spontanée avec laquelle elles passent d’une activité à l’autre.
  • Le Clubhouse, conçu pour soutenir les modes de travail des équipes innovantes, est un exemple de la façon dont un environnement de travail peut être utilisé stratégiquement pour répondre aux objectifs d’une entreprise.
  • Locale a été conçu pour s’adapter parfaitement aux environnements hautement collaboratifs tels que les Clubhouses.

Une enquête de PwC a récemment démontré que 78 % des PDG d’entreprises dans le monde attendaient de leurs efforts d’innovation qu’ils génèrent de nouvelles méthodes « significatives » de production du revenu au cours des trois prochaines années.1 Aucun dirigeant d’entreprise ne conteste l’importance de l’innovation. Et, étonnamment, tous s’accordent sur la meilleure manière de favoriser ce résultat commercial qui semble insaisissable : rassembler les employés et leur offrir l’espace requis pour tirer parti des idées des uns et des autres.

Une étude internationale commissionnée par Google a révélé une corrélation de 81 % entre la collaboration et l’innovation. Voici un exemple de cette collaboration, mis en évidence dans le rapport : « Les employés britanniques à qui on a donné la possibilité de travailler en collaboration sont près de deux fois plus susceptibles d’avoir contribué à de nouvelles idées au sein de leur entreprise. »2

Un rendu informatique montrant les employés à l'intérieur d'un bureau.

La libre pensée, l’esprit de synthèse, et l’engagement social requis pour inventer et réinventer de nouvelles solutions aux problèmes sont très différents du travail procédural, linéaire, et algorithmique qui nous permet d’étendre, de répéter et d’optimiser les solutions que nous connaissons déjà.

Alors que le travail a changé, qu’il est devenu plus fluide, plus créatif et plus collaboratif, de nombreux bureaux n’ont pas évolué. La plupart sont toujours destinés à un travail linéaire, n’offrant que deux espaces principaux, à savoir, les postes de travail et les salles de réunion. Pour aider à résoudre ce problème, Herman Miller effectue constamment des recherches afin de mieux comprendre les personnes, le travail, et l’espace. Ce sont ces recherches nous ont en partie amenés à développer notre cadre Living Office, qui aide les entreprises et leurs partenaires créatifs à créer des environnements de travail constitués d’agencements optimisés pour soutenir des activités spécifiques.

En étudiant la façon dont les entreprises favorisent les conditions dans lesquelles les équipes innovantes et créatives peuvent s’épanouir, nos recherches ont montré que la nature de ces équipes et de leur travail était souvent improvisée.3 Leur approche des activités de travail était souvent semblable à celle d’un groupe de jazz, dans lequel chaque membre fait des riffs et joue avec les autres. Les membres passaient souvent et facilement d’un travail seul à un travail en groupe. Ils participaient à des séances où ils généraient de nouvelles idées dans un large groupe, puis travaillaient en parallèle en petits groupes pour réaliser les tâches. Les membres des équipes effectuaient ces transitions quand elles étaient nécessaires, et ne suivaient ni processus ni plan.

Incubateur d’innovation : Le Clubhouse

Chaque entreprise est unique, c’est pourquoi son environnement de travail doit l’être également. Même lorsque deux entreprises partagent le même objectif commercial, leur combinaison spatiale d’agencements est susceptible de varier en fonction d’autres facteurs et notamment des objectifs et de l’identité d’entreprise.

Bien qu’il n’y ait pas qu’une seule manière de réussir à innover, il existe un agencement, le Clubhouse, qui a été créé spécifiquement pour soutenir la fluidité et le caractère improvisé des activités de travail des équipes hautement collaboratives. Dans un Clubhouse, les membres d’une équipe n’ont jamais à sacrifier leur interaction avec les autres pour travailler dans un agencement optimisé pour l’activité en cours. Ils peuvent rester plongés dans leur travail, et atteindre un état de concentration optimal.

Anatomie d’un Clubhouse

Le Clubhouse est particulièrement adapté aux équipes hautement collaboratives car il est composé de cinq types d’espaces de travail organisés à proximité les uns des autres pour soutenir les activités d’une équipe. Tandis que l’agencement de ces espaces variera en fonction de la nature du travail et des interactions de l’équipe, le facteur crucial est la proximité de ces zones de travail. Nos recherches ont démontré que ces équipes ressentaient que la présence physique était essentielle à l’équipe et à son travail. Lorsque des membres d’une équipe peuvent travailler côte à côte, ils peuvent communiquer plus facilement, se poser des questions, résoudre des problèmes ensemble, et tirer parti de l’énergie des uns et des autres.

Le premier type d’espace de travail dans un Clubhouse se compose d’une série de postes de travail individuels conçus et organisés de manière à soutenir les interactions entre les membres de l’équipe, ainsi que le travail individuel. Cet espace sert de base principale, où les membres d’équipe peuvent passer la majeure partie de leur temps et où de nombreuses transitions fluides se déroulent. Équipé d’outils, d’un soutien ergonomique, et d’un espace personnel adapté au travail, c’est l’endroit idéal pour réaliser un travail individuel tout en restant présent pour le reste de l’équipe. Son ouverture aide l’équipe de plusieurs manières : les membres de l’équipe peuvent voir et entendre comment leurs collègues travaillent, ce qui aide à établir rapidement des normes au sein de l’équipe et à les renforcer. La visibilité offerte par l'environnement permet également aux membres de l’équipe de collaborer facilement et de donner leur retour immédiatement. 

Les Clubhouses comprennent aussi un espace semi-privé où de petits groupes peuvent travailler ensemble sans distraire les autres membres de l’équipe. Cet espace de travail appartient à l’équipe, a été créé sur mesure pour s’adapter à ses besoins, et offre généralement la possibilité de « modifier les choses », qu’il s’agisse de la perspective ou de la posture. Ouvert, visible, et facile d’accès, cet espace se trouve à proximité des postes de travail individuels du Clubhouse, mais à l’écart visuellement.

« L’épicentre », un autre espace de travail, représente le centre névralgique du Clubhouse. Cet espace commun dédié à l’équipe est disponible à tout moment pour travailler et socialiser, et est assez grand pour que toute l’équipe puisse s’y réunir en même temps. Il relie les gens, véhicule l’identité de l’entreprise, souvent au moyen d’objets exposés sur une surface, et contribue à développer un sens d’appartenance. Un épicentre fonctionne mieux lorsqu’il est particulièrement visible et proche des postes de travail individuels. 

Le quatrième type d’espace de travail au sein d’un Clubhouse est le « mur de sensibilisation », un espace dédié à l’affichage de tous les travaux et processus d’une équipe. Le fait de rendre les travaux et processus visibles augmente la responsabilisation, invite à la contribution, et aide l’équipe à faire le lien avec d’autres travaux, tout en identifiant les éléments manquants. Tous ces facteurs augmentent l’efficacité et l’efficience de l’équipe. Lorsque les membres d'une équipe peuvent observer et réagir à des organigrammes, des propositions et des échéanciers, par exemple, cela accélère le travail.

Enfin, un Clubhouse dispose d’une zone « ne pas déranger » vers laquelle un ou deux membres d’équipe peuvent s’échapper pour avoir une conversation privée ou se concentrer sur un travail individuel, tout en restant proches du reste de l’équipe. Dans l’idéal, cet espace de travail est facile d’accès, car le besoin d’avoir des conversations privées survient souvent rapidement. 

Grâce à cette combinaison particulière d’espaces de travail à proximité les uns des autres, le Clubhouse soutient le caractère improvisé du travail des équipes collaboratives, réduit le temps de transition d’une activité à une autre, et favorise l’interaction entre les membres de l’équipe ainsi que leur sentiment d’appartenance.

Une image informatisée montrant les avantages d'une configuration de bureau particulière.

Un Clubhouse est composé de cinq types d’espaces dont l’agencement varie en fonction de la nature du travail de l’équipe qu’il héberge et des interactions entre les membres de cette équipe. Dans ce type d’agencement, l’étroite proximité des espaces qui le constituent est essentielle.

La logique de Locale

Bien que les Clubhouses puissent être créés avec toute une variété de produits, la gamme Locale de Herman Miller a été conçue pour s’adapter parfaitement aux environnements hautement performants tels que Clubhouse. « La collaboration n’est pas un processus linéaire où une idée suit directement une autre, et s’améliore au fur et à mesure pour finalement arriver à un consensus, explique Kim Colin, co-designer avec Sam Hecht de Locale. C’est au contraire un processus imprévisible et spontané, aléatoire et un peu chaotique. »4

Colin et Hecht ont créé Locale pour permettre aux membres d’une équipe de passer facilement d’un travail en groupe à un travail individuel, d’une position assise à une position debout, le tout dans un environnement décloisonné.

« Locale rapproche différents éléments du bureau, explique Hecht. Il ne devrait pas être nécessaire de se rendre dans un espace complètement séparé pour effectuer différents types de travail. »5

Les éléments de Locale (toute une gamme de surfaces de travail réglables, de tables, écrans et chevalets mobiles, et d’armoires de rangement et de présentation) offrent la souplesse nécessaire pour créer des agencements personnalisés adaptés au travail individuel et aux réunions informelles. Et leurs surfaces courbes invitant à la réunion symbolisent l'ouverture, invitent à l’interaction et accueillent généreusement plusieurs collaborateurs, modes de travail, postures et outils.

Trois chaises Mirra sont assis devant une table vide devant des étagères.

Le test de fonctionnement de John Deere

Une petite équipe de responsables du Groupe de solutions intelligentes (ISG) de John Deere a fait elle-même l’expérience des avantages associés à l'utilisation de Locale pour créer un Clubhouse. L’équipe est particulièrement satisfaite de la manière dont son Clubhouse offre de multiples points dédiés aux tâches individuelles et en groupe, tout en donnant la liberté de passer instantanément et intuitivement de l’une à l’autre.

« Si vous devez penser à collaborer, vous perdez du temps, estime Casey Schrock, directeur des équipements chez John Deere. Dans la façon dont travaille notre équipe ISG, il semble toujours y avoir une interaction entre le travail individuel et le travail de groupe. Plus la transition de l’un à l’autre est rapide, plus nous pouvons être efficaces. »6

Et la combinaison d’un Clubhouse et de Locale s'avère particulièrement efficace. Une soigneuse composition de différents éléments de Locale soutient les objectifs les plus élevés du Clubhouse, en créant un environnement varié et extrêmement ajustable, dans lequel les membres de l’équipe peuvent passer facilement d’une tâche individuelle à une autre et travailler ensemble au cours de la journée. Et l’improvisation, la marque de fabrique des équipes innovantes, ne devient pas simplement possible, mais totalement naturelle.

1. PwC, « Growth Reimagined: Prospects in Emerging Markets Drive CEO Confidence », Rapport principal de la 14e enquête mondiale annuelle auprès des PDG, 2011, p. 9.

2. BBC News, « Google: Mobile, Social, Cloud Changing the Way We Work », publié initialement le 3 février 2012, http://www.bbc.co.uk/news/mobile/business-16858085.

3. Herman Miller, « Team Landscapes: Total User Experience II, » étude confidentielle, 2015

4. Sam Hecht & Kim Colin, « How Can We Work Better? », Locale, (Industrial Facility, 2014), p. 29.

5. Herman Miller, « Études de cas : John Deere », publié initialement en 2014, http://www.hermanmiller.com/research/case-studies/john-deere.html.

6. Études de cas : John Deere.