Allemaal samen

Waarom het belangrijk is om mens en plaats op elkaar af te stemmen

 

Download PDF  (144 KB)

Een computerafbeelding van een muur met decoraties en foto's.

Belangrijkste punten

  • Veel van de hedendaagse werkplekken zijn niet afgestemd op mensen en hun werk, waardoor ze vermeden worden. Dit betekent dat bedrijven hun investering in de werkplek niet volledig benutten.
  • De meest effectieve werkplekken bieden verschillende opstellingen die zijn afgestemd op de activiteiten en behoeften van mensen.
  • Een holistische benadering van werkplekontwerp kan de werkervaring van mensen verbeteren en organisaties helpen hun doelen te bereiken.

Vandaag de dag zijn succesvolle organisaties vaak die organisaties die de beste ideeën het snelst kunnen genereren en daarvoor zijn ze afhankelijk van mensen, niet van processen. En hoewel we de beste ideeën vaak in ons eentje bedenken, hebben we hulp van anderen nodig om een concept te bespreken, mogelijkheden te verkennen en het tot leven te wekken.

We vertrouwen ook steeds meer op technologie om het creatieve proces te voeden. We delen informatie op beeldschermen, gebruiken videovergaderen om contact te leggen met collega’s op andere continenten en ontwikkelen content met aanraakschermen. Maar er ontstaan al snel problemen wanneer de systemen en apparaten die we dagelijks gebruiken niet passen bij de ruimte waarin ze gebruikt worden.

Of we het ons nu beseffen of niet, we hebben allemaal weleens moeite gehad om te werken in een ruimte waar de omgeving (de fysieke ruimte zelf), meubels (de stoelen en tafels) en middelen (zowel digitaal als analoog) niet bij elkaar en bij ons pasten. Bijvoorbeeld moet een apparaat opgeladen worden, maar is het enige stopcontact te ver weg. Het is dat vervelende gevoel van te laat komen bij een presentatie, om je vervolgens te realiseren dat de enige vrije plek vooraan naast de spreker is. Het is de vergadering die 10 minuten te laat begint vanwege technische problemen en vervolgens de rest van de dag ieders agenda overhoop haalt.

De kosten van verkeerde ruimtes

Hoewel deze uitdagingen wellicht lijken op onvermijdelijke ergernissen van de moderne werkplek, vormen ze samen een behoorlijke kostenpost. Neem de vergadering die te laat begint omdat de technologie niet goed werkt – iets dat veel voorkomt in alle vergaderingen volgens onderzoek van Microsoft1  – en zie dat in de context van een 40-urige werkweek, wat overeenkomt met 2.000 werkuren per jaar. De moderne kenniswerker brengt gemiddeld 17 procent van zijn werkdag door in vergaderingen.2  Als de gemiddelde vergadering een uur duurt zijn dat 340 vergaderingen per jaar. Zoveel vergaderingen vertragen met gemiddeld 10 minuten betekent dat elke werknemer per jaar bijna anderhalve week aan productiviteit verliest – en dat alleen maar door slecht geïntegreerde technologie. Het is niet alleen de manier waarop we samenwerken die misloopt, maar ook onze productiviteit wordt aangetast. 

Organisaties worden met soortgelijke uitdagingen geconfronteerd bij niet op elkaar afgestemde, niet-ondersteunende werkplekken. Onderzoek toont aan dat acht van de tien kantoormedewerkers ooit in hun loopbaan last van rugpijn krijgt.3 Het verlies aan productiviteit en medische behandelingen vanwege rugpijn kost werkgevers jaarlijks $51,400 per 100 werknemers.4  Voor bedrijven met honderden of zelfs duizenden werknemers loopt dat cijfer snel op.

Mensen willen niet werken in ruimtes waar ze zich ongemakkelijk, niet ondersteund en niet creatief voelen, en daarom vermijden ze die. En aangezien vastgoedkosten blijven stijgen gaat een aanzienlijk percentage van de duizenden euro’s die een bedrijf in zijn werkplek investeert verloren.

Een beschadigd proces afbreken

Tegenwoordig worden veel ruimtes ontworpen met een lineair proces, waarin de structuur gebouwd, meubels en afwerkingen gespecificeerd en technologie ingebouwd wordt. We weten allemaal dat dit proces niet werkt. Architecten en interieurontwerpers worstelen er dagelijks mee. Maar in werkelijkheid dwingen factoren zoals tijdsbeperkingen en verouderde management- en inkoopmethoden af dat dit zo gebeurt.

Organisaties worstelen ook met de overblijfselen van gestandaardiseerde werkplekken, die slechts twee brede werkcategorieën accommoderen – individueel en groepswerk – door twee generieke soorten ruimtes aan te bieden – werkstations en vergaderruimtes. Dit type indeling zal nooit de diverse activiteiten kunnen ondersteunen die mensen gedurende de dag doen.

Het is volkomen duidelijk dat we een meer mensgericht en divers model voor de werkplek nodig hebben. En om dit model te implementeren hebben we een beter afgestemd proces nodig voor het ontwerpen en leveren van die werkplek – een model waarin elke stakeholder, van faciliteitbeheer tot HR en IT vanaf de start bij het proces betrokken worden.

De ontwerpgemeenschap werkt al jaren aan deze uitdagingen. Herman Miller informeert en verrijkt hun inspanningen met onderzoeksgestuurde inzichten voor het creëren van werkplekken met verschillende doelgerichte opstellingen.

Een verbeterde werkervaring

Onze onderzoeksgestuurde inzichten krijgen vorm in Living Office, dat erkent dat de meest effectieve werkplekken zijn ontworpen voor mensen en de complexe manieren waarop we werken, zowel samen als alleen. Living Office biedt een raamwerk van 10 gebruikelijke werkactiviteiten en 10 ondersteunende opstellingen om organisaties en hun ontwerppartners deze complexiteit te begrijpen.

Activiteiten en opstellingen moeten altijd gezien worden in de context van de organisatorische doelstellingen (zoals het verbeteren van de aantrekking en behoud van personeel, of het verhogen van de efficiëntie), evenals hun doel en karakter (de eigenschappen die het bedrijf en zijn mensen uniek maken). Met behulp van deze inzichten kan het ontwerp team eengevarieerde mix van opstellingen creëren die de unieke cultuur van een organisatie kan weerspiegelen.

Zodra de opstellingen die de mensen en hun behoeften het beste ondersteunen zijn vastgesteld, kunnen organisaties en hun ontwerppartners de omgeving, meubels en middelen daarop afstemmen. Dit helpt om elk element in de ruimte samen te laten werken, waardoor de fysieke, cognitieve en sociale ervaringen worden verbeterd en wordt voorzien in hun fundamentele behoeften (bijv. de behoefte aan veiligheid, zingeving of verbondenheid). We noemen dit een verhoogde werkervaring.

Het tegenovergestelde van verhoogd

Niemand is van plan om een ruimte te creëren die de ervaringen van mensen niet verbetert of die niet aan hun wensen voldoet. Maar het kan toch gebeuren, met name wanneer de omgeving, meubels en middelen afzonderlijk ontworpen worden en niet zijn afgestemd op de activiteiten, ervaringen en behoeften van mensen.

“We kunnen teams de beste inrichting, de beste meubels en de beste werktuigen geven, maar ook dan kan de omgeving verkeerd zijn,” zo legt Holly Honig, Senior Manager Human Dynamics and Work bij Herman Miller uit. “Dat hebben we eerder zien gebeuren. Maar hoe kan dat? Hoe kunnen schitterend ontworpen en perfect geïmplementeerde ruimtes toch mislukken?”

Honig vervolgt: “Het is meestal geen tekortkoming in het meubilair of andere tastbare onderdelen van de gebouwde omgeving. Onze ervaring met honderden klanten wijst er echter op dat de kloof ontstaat door het niet begrijpen dat veranderingen in de werkplek weerspiegeld moeten worden op menselijk en organisatorisch niveau. De kloof ontstaat als we vergeten dat de mens het startpunt is.”

Dit is precies wat er gebeurde bij een grote financiële dienstverlener die onlangs 240 miljoen dollar uitgaf aan een nieuwe faciliteit, met tientallen vergaderzalen die waren uitgerust met schitterende rechthoekige tafels, comfortabele stoelen en de nieuwste digitale en analoge vergaderhulpmiddelen – dubbele 60-inch aanraakschermen, een hoogwaardig televergadersysteem, een gigantisch whiteboard, echt alles. U kunt zich dan ook de verrassing voorstellen van de facilitaire afdeling toen, maanden na de verhuizing van het personeel, een onderzoek naar het ruimtegebruik aangaf dat 80 procent van de tijd slechts drie mensen de ruimte gebruikten en groepen van zes er nooit gebruik van maakten.

In wezen voldeden deze ruimtes niet aan de behoeften van de mensen voor wie ze gebouwd waren, omdat hun behoeften niet centraal stonden in het proces dat werd gebruikt voor het plannen en inrichten van de ruimtes. In dit geval werd eerst de omgeving ontworpen – 150 standaard-vergaderruimtes die bedoeld waren voor zes personen. Vervolgens kwam hoogwaardig meubilair, gevolgd door hulpmiddelen zoals interactieve beeldschermen met videocamera’s.

In alle drie de fases hebben de betrokken teams onafhankelijk van elkaar uitstekend werk verricht. Geen van deze groepen heeft echter nagedacht over de volledige ruimte. Ze hadden geen gezamenlijke aanpak voor werkplekontwerp, geen uniform perspectief, geen gemeenschappelijke taal. “Dit zouden wellicht perfecte ruimtes kunnen zijn Show & Tell (presenteren en vertellen) (één van de zeven soorten samenwerkingsactiviteiten die zijn aangemerkt in het onderzoek Living Office van Herman Miller)5. Maar omdat er geen circulatieruimte was, waren de ruimtes geen succes wanneer mensen ze probeerden te gebruiken voor Co-Create (cocreëren) (een andere activiteit, die lijkt op brainstormen) die alleen goed werkt wanneer deelnemers vrij kunnen werken met de analoge en digitale middelen in de ruimte,” aldus Greg Parsons, de Senior Vice President van Herman Miller en Creative Director for Work.

Een geautomatiseerd beeld van een kantoorinstelling voor en na het opnieuw configureren.
Een illustratie van een klein samenwerkingsgebied met een halfronde tafel, blauwe Setu-bureaustoelen en aan de muur bevestigde schermen.

     Voor

  • In elke ruimte blokkeerde een stoel de kijkhoek van de videocamera, waardoor of de stoel of de camera onbruikbaar was.
  • Vanwege de rechthoekige vorm van de tafel konden niet alle deelnemers de beeldschermen goed zien.
  • De loopruimte was onvoldoende, waardoor mensen werden ontmoedigd om rond te lopen om de middelen te gebruiken.

     Na

  • Het aantal stoelen werd teruggebracht van zes naar vier, waardoor ze beter pasten voor de kleine groepen die de ruimte gebruikten.
  • De gebogen tafelvorm verbetert de zichtlijnen voor alle deelnemers en geeft mensen meer ruimte om rond te lopen.
  • Zitplekken buiten de ruimte vormen een Landing (overloop) waar mensen voor en na vergaderingen ideeën kunnen delen.

Herinrichting van de vergaderruimte

Om de financiële dienstverlener te helpen bepalen waarom zijn nieuwe vergaderruimtes verlaten waren, begon Herman Miller met het evalueren van hun ontwerpproces. Onderzoekers zagen al snel de gebrekkige lineaire benadering die ermee begon dat de facilitaire dienst het interieurontwerp op zich nam en de IT-afdeling onafhankelijk daarvan haar deel deed. En dat alles zonder de gedeelde kennis van de mensen die deze ruimtes moesten bedienen. In elke ruimte blokkeerde een stoel bijvoorbeeld de kijkhoek van de videocamera, waardoor of de stoel of de camera onbruikbaar was. Er was zelfs helemaal niet nagedacht over de zichtlijnen van tele-deelnemers; de whiteboards waren uit het zicht van de camera gehangen. Tenslotte was de loopruimte onvoldoende, waardoor mensen werden ontmoedigd om rond te lopen om de middelen te gebruiken.

Door meer geïntegreerde principes voor het ontwerpen van een werkplek toe te passen, transformeerden de ruimtes al snel in florerende knooppunten voor zowel lokale als externe deelnemers. Een onderzoek naar ruimtegebruik toonde aan dat het aantal stoelen in de ruimtes verminderd kon worden. Dat zorgde, in combinatie met een nieuwe gebogen tafel die ontworpen was om de zichtlijnen voor alle deelnemers te verbeteren, voor meer loopruimte, waardoor alle lokale deelnemers gestimuleerd werden om door de ruimte te bewegen en de digitale en analoge hulpmiddelen te gebruiken. Extra zitplaatsen buiten de ruimtes werden gebruikt om Landings (overloop) te creëren – een ander soort Living Office-opstelling die zorgt voor een plek om ideeën te delen voor of na vergaderingen (deze activiteit noemen we Warm Up, Cool Down (opwarmen, afkoelen)).

“We zien die zaken pas als iemand ons een spiegel voorhoudt en ze uitlegt,” aldus Scott Openshaw, Corporate Ergonomist bij Herman Miller. “In feite zorgen we voor bewustzijn rondom deze problemen zodat mensen naar hun eigen ruimte kunnen kijken om te bepalen wat ze moeten doen om in bepaalde behoeften te voorzien en de menselijke ervaring te verbeteren.”

Hoe voelt deze verbeterde ervaring? Het is het aandachtsniveau dat ontstaat wanneer de presentator duidelijk te zien en te horen is, zelfs als je achterin de ruimte zit. Het is de creativiteit die gaat stromen wanneer je alle middelen tot je beschikking hebt om samen met collega’s aan een project te werken en voldoende ruimte om die middelen ook comfortabel te gebruiken. Het is de duidelijke communicatie die ontstaat wanneer technologie zo goed werkt dat het uw gesprekken met collega’s die op afstand werken verrijkt.

Wanneer mensen tijdens het werk bevredigende ervaringen hebben, focussen ze zich minder snel op wat niet werkt – en is de kans groter dat ze op zinvolle wijze creatiever zijn en samenwerken. Het betekent ook dat de werkplek doet wat het moet doen – mensen en organisaties vooruit helpen.

Noten

1. Microsoft Research, 2015.

2. Spira, “The Knowledge Worker’s Day: Our Findings,” basex, 2010. http://www.basexblog.com/2010/11/04/our-findings/

3. Alderman, “Sit Up Straight, Your Back Thanks You,” New York Times, 2011.

4. Bryla, “Low Back Pain Takes Toll on Work Health & Productivity, Integrated Benefits Institute Study Finds.” Integrated Benefits Institute, 2013.

5. “Work Life,” WHY Magazine, 2013. http://www.hermanmiller.com/why/work-life.html