De vitale schakel tussen improvisatie en innovatie

Innovatie vereist nieuwe manieren van denken en werken

PDF downloaden  (1,4 MB)

mh_wp_the_vital_link_eur.jpg

Belangrijkste punten

  • Bedrijven die het snelst innoveren hebben vaak het meeste succes. Innovatie vereist nieuwe manieren van denken en werken.
  • Het onderscheidende kenmerk van innovatieve teams is de vloeiende, improviserende manier waarop ze zich tussen activiteiten verplaatsen.
  • Een voorbeeld van hoe de werkplek strategisch kan worden gebruikt om zakelijke doelen te bereiken, is de Clubhouse-opstelling. Die is ontworpen om de manier te ondersteunen waarop innovatieve teams werken.
  • Locale is ontworpen om doelgericht aan te sluiten op zeer collaboratieve omgevingen, zoals Clubhouses.

In een recent onderzoek door PwC gaf 78 procent van de CEO’s van over de hele wereld aan dat ze verwachten dat hun inspanningen op het gebied van innovatie in de komende drie jaar “significante” nieuwe geldstromen zullen genereren.1 Er is onder leiders weinig discussie over het belang van innovatie. Er is ook verrassend veel overeenstemming over hoe dit schijnbaar ongrijpbare bedrijfsresultaat het beste gestimuleerd kan worden: zet mensen bij elkaar en geef ze ruimte om op elkaars ideeën voort te bouwen.

Een internationaal onderzoek in opdracht van Google vond een correlatie van 81 procent tussen samenwerking en innovatie. Een voorbeeld van die correlatie uit het rapport: “Britse werknemers die op het werk de kans krijgen om samen te werken, zullen twee keer vaker nieuwe ideeën aan hun bedrijf bijdragen.”2

Een computer die werknemers binnen een bureauregebied toont toont.

Vrij denken, synthese en sociale betrokkenheid zijn nodig voor het succesvol uitvinden en heroverwegen van nieuwe oplossingen voor problemen. Dat is volledig anders dan procedurele, lineaire en algoritmische werkzaamheden waarmee we de oplossingen die we al kennen opschalen, herhalen en maximaliseren.

Hoewel het werk is veranderd – het is vloeiender, creatiever en collaboratiever geworden – zijn veel kantoren onveranderd gebleven. De meeste kantoren zijn nog steeds ingericht op lineair werk en bieden slechts twee soorten ruimtes: werkstations en vergaderruimtes. Om dit te helpen oplossen, doet Herman Miller voortdurend onderzoek om meer inzicht te krijgen in mensen, werk en werkplek. Een deel van dat onderzoek heeft ons ertoe gebracht ons Living Office-kader te ontwikkelen. Dat helpt organisaties en hun ontwerppartners bij het creëren van kantoorlandschappen die bestaan uit opstellingen die zijn geoptimaliseerd voor bepaalde activiteiten.

We hebben onderzoek gedaan naar de manieren waarop bedrijven de omstandigheden ondersteunen waarin innovatieve en creatieve teams kunnen floreren. Daaruit bleek dat de aard van deze teams en hun werk vaak improviserend is.3 Hun benadering van werkzaamheden leek op dat van een jazzkwartet dat muziek speelt, waarbij telkens een lid soleert en de anderen wegspeelt. Leden gingen veelvoudig en vloeiend over van zelfstandig werken naar samenwerken. Ze gingen van het genereren van nieuwe ideeën als een grote groep over naar parallel werken in kleine groepen om de klus te klaren. Teamleden wisselden als dat nodig was, niet volgens een proces of een plan.

Innovatie-incubator: Clubhouse

Elke organisatie is uniek, daarom moet hun werkplek dat ook zijn. Zelfs wanneer twee bedrijven hetzelfde bedrijfsdoel delen, zal hun ruimtelijke indeling van opstellingen waarschijnlijk verschillen op basis van andere factoren, zoals de werkwijze en het karakter van het bedrijf.

Hoewel er meer dan één manier is om innovatie te bereiken, is de opstelling Clubhouse speciaal gemaakt om de vloeiende, improviserende werkzaamheden van sterk collaboratieve teams te ondersteunen. In een Clubhouse hoeven teamleden nooit het contact met elkaar op te offeren om in de opstelling te werken die geoptimaliseerd is voor de bepaalde activiteit. Ze kunnen volledig op hun werk geconcentreerd blijven, waardoor ze in een bepaalde flow blijven.

Anatomie van een Clubhouse

Het Clubhouse is uitermate geschikt voor zeer collaboratieve teams omdat het vijf soorten werkgebieden omvat, die bij elkaar in de buurt liggen om de teamactiviteiten te ondersteunen. Hoewel de feitelijke opstelling van de gebieden varieert op basis van de aard van het werk en de interacties tussen teams, is vooral de nabijheid van die werkgebieden van cruciaal belang. Ons onderzoek toonde aan dat deze teams vonden dat fysieke aanwezigheid van essentieel belang was voor het team en hun werk. Wanneer teamleden zij aan zij kunnen werken, is het makkelijker voor ze om contact te maken, vragen te stellen, samen problemen op te lossen en elkaar te stimuleren.

Het eerste soort werkgebied binnen een Clubhouse is samengesteld uit een serie individuele werkpunten die zijn ontworpen en opgesteld op een manier die zowel interacties tussen teamleden als zelfstandig werk ondersteunt. Dit gebied dient als een thuisbasis, waar teamleden het grootste deel van hun tijd doorbrengen en waar veel van de vloeiende overgangen plaatsvinden. Deze plek is uitgerust met de benodigde hulpmiddelen, ergonomische ondersteuning en persoonlijke ruimte om te werken. Dit is de beste plek om zelfstandig te werken en toch beschikbaar te zijn voor het team. De openheid helpt het team op vele manieren. Omdat teamleden de manier waarop hun collega’s werken kunnen zien en horen, helpt dit bij het snel bepalen en versterken van teamnormen. Duidelijke zichtlijnen maken het voor teamleden gemakkelijk om samen te werken en snel feedback te geven. 

Clubhouses bevatten ook een half afgesloten ruimte waar kleine groepen kunnen samenwerken zonder andere teamleden af te leiden. Dit werkgebied is teameigendom en aangepast aan de wensen van het team en zorgt in het algemeen voor een manier om “de zaken eens te veranderen”, zowel in perspectief als in houding. Deze ruimte is open, zichtbaar en heeft een gemakkelijke toegang. Ze ligt dicht bij de individuele werkpunten, maar is visueel gezien afgezonderd.

Het “epicentrum”, een ander werkgebied, is het hart en de levensader van het Clubhouse. Deze gemeenschappelijke teamruimte is te allen tijde beschikbaar voor werk en sociale contacten en is groot genoeg voor het hele team. Het verbindt mensen, brengt vaak identiteit over door voorwerpen die op een oppervlak getoond worden en draagt bij aan een gevoel van verbondenheid. Een epicentrum werkt het beste als het goed zichtbaar is en dicht bij individuele werkpunten ligt. 

Het vierde soort werkgebied binnen een Clubhouse is de “wall of awareness” (bewustzijnswand) – een gebied dat gewijd is aan het werk en het proces van het volledige team. Het zichtbaar maken van werk en proces verhoogt de verantwoordelijkheid, nodigt uit tot bijdragen en helpt het team om verbindingen te leggen met andere werkzaamheden en ontbrekende onderdelen te identificeren. Dit alles verhoogt de effectiviteit en efficiëntie van het team. Als teamleden bijvoorbeeld stroomdiagrammen, concepten en tijdlijnen kunnen zien en daarop kunnen reageren, zal het werk sneller gaan.

Een Clubhouse heeft ook een “stoor-mij-niet” zone waarin één of twee teamleden zich kunnen terugtrekken voor een privégesprek of in stilte zelfstandig kunnen werken, terwijl ze toch dicht bij de rest van het team blijven. In het ideale geval is dit werkgebied gemakkelijk toegankelijk, aangezien de behoefte aan een privégesprek vaak snel ontstaat. 

Vanwege deze bepaalde mix van werkgebieden die dicht bij elkaar liggen, ondersteunt het Clubhouse de improvisatiestijl van collaboratieve teams, waarmee minder tijd verloren gaat tijdens de overgang tussen activiteiten en contact en een gevoel van verbondenheid tussen teamleden wordt aangewakkerd.

Een geautomatiseerd beeld dat de voordelen van een bepaalde kantooropstelling laat zien.

Een Clubhouse is samengesteld uit vijf soorten ruimtes, waarvan de inrichting zal variëren afhankelijk van de aard de werkzaamheden van het team en de interactie tussen teamleden. De dichte nabijheid van deze ruimtes binnen de opstelling is van essentieel belang.

De logica van Locale

Hoewel Clubhouses met verschillende producten gemaakt kunnen worden, is Herman Millers Locale doelgericht ontworpen voor sterk presterende omgevingen, oftewel Clubhouses. “Samenwerking verloopt niet lineair, waar het ene idee direct tot het andere leidt en onderweg verbeteringen aangebracht worden en consensus bereikt wordt,” aldus Kim Colin, mede-ontwerper van Locale, samen met Sam Hecht. “Integendeel, het proces is onvoorspelbaar en spontaan, willekeurig en een tikje chaotisch.”4

Colin en Hecht creëerden Locale met de bedoeling om teamleden in staat te stellen naadloos te schakelen tussen zelfstandig werken en samenwerken, tussen zittende en staande houdingen, allemaal binnen open kantooromgevingen.

“Locale brengt verschillende delen van het kantoor bij elkaar in de buurt,” aldus Hecht. “Je hoeft niet naar volledig afgezonderde ruimtes te verhuizen voor verschillende werkstijlen.”5

De elementen van Locale – verschillende in hoogte verstelbare werkoppervlakken; mobiele tafels, schermen en ezels; open en gesloten kasten – geven mensen de flexibiliteit om aangepaste opstellingen te maken voor individuele werkzaamheden en informele vergaderingen. En de gekromde “schuif aan” oppervlakken stralen openheid uit, nodigen uit tot interactie en bieden veel ruimte voor meerdere medewerkers, werkstijlen, houdingen en hulpmiddelen.

Drie Mirra-stoelen zitten aan een lege tafel voor stellingen.

Het testproject van John Deere

Een klein team van managers van de Intelligent Solutions Group (ISG) bij John Deere ondervond zelf de voordelen van het gebruik van Locale voor het creëren van een Clubhouse-opstelling. Het team is met name tevreden over de manier waarop Clubhouse meerdere punten biedt voor zelfstandige werkzaamheden en groepstaken en ze de vrijheid geeft om daar onmiddellijk en intuïtief tussen te schakelen.

“Als je over samenwerking moet nadenken, verlies je tijd,” zo vertelt Casey Schrock, Director of Facilities voor John Deere. “Binnen de manier waarop onze ISG-teams werken, lijkt dit samenspel van zelfstandig werken en groepswerk altijd aanwezig te zijn. Hoe sneller we daartussen kunnen schakelen, hoe efficiënter we kunnen zijn.”6

De combinatie van een Clubhouse-opstelling en Locale is een hele krachtige. Een doordachte samenstelling van de verschillende elementen van Locale ondersteunt de hoogste doelen van het Clubhouse, waarmee een diverse, sterk aanpasbare omgeving gecreëerd wordt, waar teamleden gedurende de dag vloeiend kunnen schakelen tussen individuele taken en samenwerken. En improvisatie – hét kenmerk van innovatieve teams – wordt hiermee niet alleen mogelijk, maar volledig natuurlijk.

1. PwC, “Growth Reimagined: Prospects in Emerging Markets Drive CEO Confidence,” 14th Annual Global CEO Survey Main Report, 2011, p. 9.

2. BBC News, “Google: Mobile, Social, Cloud Changing the Way We Work,” oorspronkelijk gepubliceerd op 3 feb, 2012, http://www.bbc.co.uk/news/mobile/business-16858085.

3. Herman Miller, “Team Landscapes: Total User Experience II,” vertrouwelijk onderzoek, 2015

4. Sam Hecht & Kim Colin, “How Can We Work Better?,” Locale, (Industrial Facility, 2014), p. 29.

5. Herman Miller, “Case Studies: John Deere,” oorspronkelijk gepubliceerd in 2014, http://www.hermanmiller.com/research/case-studies/john-deere.html.

6. “Case Studies: John Deere.