Voorbereiden op groei

Hoe creëer je een Living Office? Om deze vraag te beantwoorden, heeft WHY een bedrijf gevolgd dat zich van een situatie ontwikkelde waarbij het hoofdkwartier de groei in de weg stond, tot aan het resultaat waarin het bedrijf en de mensen goed kunnen gedijen. Dit is het eerste deel uit de serie.


Tekst: Mindy Koschmann

Illustraties: Geordie Wood

WHY Magazine - Groomed for Growth

Mensen zijn het belangrijkste goed in elke organisatie. Toch zijn veel hedendaagse kantooromgevingen niet ontworpen om hun wensen en activiteiten te ondersteunen. Herman Miller biedt met Living Office een nieuwe soort werkomgeving, die gebaseerd is op wetenschappelijke inzichten in hoe mensen functioneren, het werk dat ze doen en het gereedschap dat ze nodig hebben om succesvol te zijn.

Hoewel het nog maar 11 uur ’s ochtends was op het hoofdkwartier van Harry’s, een start-up voor scheerproducten, klonk het alsof het 11 uur ’s avonds was in een van de vele cafés of restaurants in Soho in New York. De muren van de vergaderruimte waar Scott Newlin, hoofd productontwerp, en Jenni Lee, hoofd merk en marketing, bij elkaar kwamen om te vergaderen, reikten niet tot aan het plafond. Hierdoor kwam de herrie van de aangrenzende ruimte – een reusachtige zolderverdieping met rijen van mensen die zij aan zij aan lange tafels werkten – ongedempt de ruimte in. De open ontluchtingskanalen in het plafond maakten herrie en een raam dat al tijden stuk was, klapte continu open en dicht.

Op deze ochtend eind december was de chaos zowel afleidend als opwindend, een representatieve situatie voor het snelle succes van het bedrijf. In maar twee korte jaren was Harry’s uitgegroeid van twee mannen die een idee hadden om de gehele scheerervaring volledig opnieuw vorm te geven, tot een bedrijf met 65 werknemers en een klantenbestand van meer dan 500.000 tevreden gebruikers. 

The vast, open workspace at Harry's former headquarters was full of energy, but also loud and cluttered.

De grote open kantoorruimte van het voormalige hoofdkantoor van Harry’s bruiste van energie, maar het was er ook lawaaierig en rommelig.

Het bedrijf was zo snel gegroeid dat de werkomgeving op het tweede plan was komen te staan. In de drukbezette zolderverdieping van 280 vierkante meter bestudeerden bedrijfsanalisten spreadsheets zij aan zij met de spraakzame vertegenwoordigers van de klantenservice en puilden productmonsters en verpakkingsmateriaal over naar de receptie. Iedereen werkte hard om Harry’s succesvol te maken, maar in feite was de overvolle kantoorruimte een beperkende factor voor verdere groei.

“Op een gegeven moment kwam een potentiële medewerker langs voor een sollicitatiegesprek. Hij vond het bedrijf geweldig, maar zei dat hij niet in die ruimte zou kunnen werken”, vertelde Newlin. “Wat mij betreft sprak dat boekdelen. We moeten met onze ruimte kunnen uitdrukken dat dit een geweldige plek is om te werken, dat we de beste mensen willen en dat we de optimale omgeving hebben gecreëerd om die mensen binnen te halen.”

Het krappe kantoor zorgde er niet alleen voor dat het mensen afschrok om er te komen werken, maar het beïnvloedde ook de tevredenheid van de medewerkers, hun efficiëntie en uiteindelijk ook hun prestaties. Er werden uren zinloos verspild aan het sturen van e-mails over en weer om afspraken te maken om vergaderingen in te plannen in de enige vergaderruimte die er was, en mensen moesten buiten in de gang of het trappenhuis gaan zitten om rustig te kunnen praten of om privégesprekken te kunnen voeren. 

With a lack of floor-to-ceiling walls, space for preparing orders, and division between different types of employees, visual and acoustical distraction were the norm in Harry's old office.

Door een gebrek aan tussenmuren, ruimte om bestellingen klaar te maken en een scheiding tussen de verschillende teams waren visuele en akoestische afleiding de norm in het oude kantoor van Harry’s.

Het was voor iedereen duidelijk dat het de hoogste tijd was om te verhuizen. Halverwege 2014 vonden Newlin en zijn team een ruimte met een oppervlakte van 2400 vierkante meter in Soho en namen ze architectenbureau Studio Tractor in Brooklyn in dienst. Voor het interieur schakelden ze WB Wood in, omdat die in samenwerking met Herman Miller Living Office-omgevingen voor klanten creëren. Living Office was een logische stap voor Harry’s, vanwege de op onderzoek gebaseerde benadering van mensen en hun werk. Deze aanpak is vergelijkbaar met die van Harry’s, die ook naar de gegevens van talloze enquêtes kijkt om te zorgen dat klanten en medewerkers tevreden zijn en blijven.

Herman Miller heeft ook jarenlange ervaring in het ontwerpen van interieurs voor mensen en hun continu veranderende vereisten op het werk. Uit het onderzoek dat Robert Propst in de jaren 60 deed naar hoe de werkende wereld functioneerde, concludeerde hij: “Het hedendaagse kantoorlandschap is een woestenij. Het ondermijnt de levenslust, blokkeert talent en frustreert prestaties.” Zijn oplossing was het Action Office, een aanpasbaar systeem dat paste bij de manier waarop mensen daadwerkelijk werkten en dat op eenvoudige wijze kon worden aangepast aan de specifieke vereisten van mensen en hun organisatie.  

Tegenwoordig werkt Herman Miller samen met toonaangevende denkers en ontwerpers om een dieper begrip van mensen op de hedendaagse werkomgeving toe te passen. Dit werk heeft zes fundamentele vereisten opgeleverd die alle mensen delen: doel, verbondenheid, prestaties, zelfstandigheid, status en een gevoel van veiligheid. Als de werkomgeving aan deze vereisten voldoet, dan zijn mensen beter in staat om te zorgen dat hun organisatie succesvol is. 

Herman Miller heeft Living Office gecreëerd om organisaties te helpen zodat ze beter aan deze fundamentele menselijke vereisten kunnen voldoen. Met het op onderzoek gebaseerde Living Office Discovery Process℠, helpen getrainde specialisten organisaties om hun doel, karakter en activiteiten te identificeren. Met andere woorden, ze analyseren wat de organisaties te bieden hebben, wie ze zijn en wat hun medewerkers doen. De inzichten die dit proces heeft opgeleverd, kunnen gebruikt worden voor het ontwerp van een Living Office dat een weerspiegeling is van de unieke cultuur van het bedrijf.

In het geval van Harry’s werd dit proces begeleid door Living Office-specialisten James Cesario en Jennifer Abbattista. Medewerkers werden uitgenodigd om gedurende twee dagen hun wensen en gedachten kenbaar te maken in de enige vergaderruimte die het bedrijf rijk was – een toepasselijke herinnering aan de noodzaak voor een nieuwe kantoorruimte.

When Harry's realized their workplace was causing problems with employee satisfaction, they found a solution in a 26,000-square-foot space nearby in Soho.

Toen Harry’s zich realiseerde dat de werkomgeving een negatieve invloed had op de tevredenheid van de medewerkers, vonden ze de oplossing met een 2400 vierkante meter grote kantoorruimte in het nabijgelegen Soho.

MET OPZET
Met een lekkere lunch achter de kiezen hielden de groepen gesprekken om hun doelstellingen te definiëren, met betrekking tot zowel hun missie als hun ideeën, producten en diensten die de buitengewone meerwaarde vormen die het bedrijf biedt. Deze eerste stap is belangrijk, omdat het organisaties helpt om beslissingen te nemen over de investering in het ontwerp. Dit helpt bij het bereiken van de uiteindelijke doelstellingen.

Cesario merkte op dat dit voor veel bedrijven een uitdagende stap is waar veel werk in gaat zitten. Voor Harry’s was het relatief gemakkelijk om hun doelstelling te definiëren: een geweldige scheerervaring bieden voor een schappelijke prijs.

“Wij hebben altijd op één lijn gezeten wat onze doelstelling betreft, van de oprichters tot aan de nieuwste medewerker die gisteren is begonnen”, zegt Newlin. “Ik weet niet hoe uniek dit is, maar wat mij betreft is het geweldig, want binnen anderhalf jaar zijn wij van nul naar 100 kilometer per uur gegaan.”

“Op gegeven moment kwam een potentiële medewerker langs voor een sollicitatiegesprek. Hij vond het bedrijf geweldig, maar zei dat hij niet in die ruimte zou kunnen werken. Wat mij betreft sprak dat boekdelen. We moeten met onze ruimte kunnen uitdrukken dat dit een geweldige plek is om te werken.”

- Scott Newlin

Living Office specialists led focus groups, sometimes joined by architects from Studio Tractor, through the Discovery process that would inform the design of the new space. (Photos by Paul Barbera).

De Living Office-specialisten begeleidden de focusgroepen door het Discovery Process, waarbij de basis van het ontwerp van de nieuwe ruimte werd bepaald. Daarbij werden ze zo nu en dan bijgestaan door de architecten van Studio Tractor. (Foto's: Paul Barbera.)

HET KARAKTER AANNEMEN
De tweede stap in het Discovery Process is het bepalen van het karakter. Dit zijn de unieke waarden en eigenschappen van het bedrijf die het van andere bedrijven onderscheidt. Het doorgronden van het karakter kan organisaties helpen bij het bepalen van hun werkomgeving, zodat deze uitdrukt wie ze zijn en ze helpt om te groeien tot wat ze willen worden.

Om dit te doen gebruikten de focusgroepen gekleurde rondjes om te kijken waar het bedrijf terechtkwam op diverse karakterspectrums. Was het bedrijf formeel of informeel? Onafhankelijk of afhankelijk van elkaar? Uniform of divers?

Clusters van rondjes vormden zich bij de woorden informeel, adaptief en zelfstandig; eigenschappen die het huidige karakter van Harry’s beschreven. Tegelijkertijd vormden zich ook clusters van rondjes aan het andere uiteinde van het spectrum, bij de woorden formeel, consistent en sturend. Deze rondjes representeerden de gewenste staat voor de toekomst: een bedrijf met meer structuur en betere organisatie, in een beter gestructureerde en georganiseerde kantoorruimte.

Inzichten als deze zijn belangrijk, want veel bedrijven zijn van mening dat een open kantoorruimte dé oplossing is om te zorgen dat het personeel betrokken, geïnteresseerd en in dienst blijft. Abbatista zei dat dit alleen voor sommige organisaties geldt.

 “Jongere bedrijven hebben veelal behoefte aan meer structuur, terwijl organisaties die al langer bestaan juist de andere kant op zouden moeten kijken”, aldus Abbatista. “Het draait allemaal om het weten wat je medewerkers bezighoudt en om een omgeving te creëren die voor hun werkt.”    

Harry's worked with the design team to create space where their people would want to be, and where they could proudly bring potential investors.

Harry’s werkte samen met het ontwerpteam om een ruimte te creëren waarin de medewerkers graag willen zijn en waar ze met trots potentiële investeerders kunnen ontvangen.

HET DRAAIT ALLEMAAL OM ACTIVITEITEN
De derde stap in het proces – de werkactiviteiten prioriteren – is essentieel, omdat het een organisatie helpt om een duidelijk beeld te vormen van het werk dat de medewerkers dagelijks doen, en of de omgeving deze activiteiten ondersteunt of juist hindert. Als je eenmaal weet welke activiteiten de hoogste prioriteit moeten krijgen, kun je belangrijke beslissingen nemen over de toewijzing van kantoorruimte, zodat deze de medewerkers en hun werk maximaal ondersteunt.

In het geval van Harry’s leidde dit gedeelte tot de meeste discussies.

“We spraken met alle teamleiders – vanaf de ingenieurs tot aan de klantenservice en de ontwerpafdeling”, vertelt Cesario. “Deze groepen hebben uiteraard een andere kijk op het werk. Ze hebben andere vereisten en dit gaf ze de gelegenheid om duidelijk aan te geven wat ze nodig hebben om goed te kunnen werken.”

Om mensen te helpen om eenvoudig te identificeren wat voor werk ze doen, biedt Living Office een referentiekader van 10 eenduidige samenwerkings- en individuele activiteiten, gebaseerd op de bevindingen uit onderzoeken die wereldwijd zijn uitgevoerd. Door felgekleurde stickers te gebruiken die verschillende werkmodi representeren, vulden de focusgroepen een matrix in waarmee activiteiten met een hoge en lage prioriteit werden geïdentificeerd. Bovendien werd gekeken of de huidige ruimte deze activiteiten wel of niet ondersteunde.

De groepen waren het er over het algemeen over eens dat kleine spontane ontmoetingen en korte gesprekken – Huddle (samenhokken) en Chat (een gesprek voeren) in Living Office-jargon – een belangrijk onderdeel waren van ieders werkzaamheden. Maar groepen, waaronder het creatieve team, die privacy nodig hadden om effectief over hun werk te kunnen denken en doen – Contemplate (peinzen) en Create (creëren) – werden totaal niet ondersteund door de ruimte.

“Tegenwoordig zijn er geen grenzen meer,” aldus Newlin. “Wij hebben ruimtes nodig om samen te werken, maar we hebben ook ruimtes nodig om individueel te werken en enkele uren rust te krijgen. Als onze nieuwe ruimte hier een balans in vindt, zullen we naar mijn mening productiever zijn.”

“Tegenwoordig zijn er geen grenzen meer. Wij hebben ruimtes nodig om samen te werken, maar we hebben ook ruimtes nodig om individueel te werken en enkele uren rust te krijgen. Als onze nieuwe ruimte hier een balans in vindt, zullen we naar mijn mening productiever zijn.”

- Scott Newlin

Every detail of the new design-from the materials and finishes to the furnishings-was purposefully selected to reflect Harry's brand.

Elk detail van het nieuwe ontwerp, van het materiaal tot aan de afwerking en het meubilair toe, werd specifiek uitgezocht om het merk Harry’s te weerspiegelen.

HET KANTOOR IN BEDRIJF NEMEN
Met een duidelijk overzicht van de activiteiten die het meest belangrijk waren voor de teams, was Harry’s klaar voor de laatste stap in het Discovery Process, het kiezen van de omgeving die het werk het beste zou ondersteunen.

Living Office biedt 10 verschillende opstellingen die geoptimaliseerd zijn voor individueel en groepswerk. De juiste mix van deze opstellingen, strategisch geplaatst in het kantoorlandschap, kunnen mensen en bedrijven ondersteunen zodat ze maximaal presteren.

Voor de focusgroepen bij Harry’s moest er bij deze stap een beslissingsboom gemaakt worden: een interactieve digitale tool die via ja/nee-vragen bepaalt welke opstellingen het beste de activiteiten ondersteunen die het belangrijkst zijn. Vervolgens moesten de groepen de mogelijke lay-outs van hun ruimte bekijken. Deze lay-outs bevatten een mix van individuele en groepsopstellingen, inclusief Hives, specifiek voor teams die snel van individueel naar groepswerk moeten omschakelen. Aangrenzend moesten er Coves (beschutte plekken) komen, waar kleine groepen samen kunnen komen voor besprekingen of om samen aan een project te werken. Ten slotte waren er de Havens (toevluchtsoorden), ofwel privéomgevingen, waar mensen zich kunnen terugtrekken om te bellen of geconcentreerd te werken (geen besprekingen meer op de trap!).

De scenario’s voor deze opstellingen zouden de architecten en ontwerpers helpen bij het plannen van de lay-out van het nieuwe kantoor, een proces dat WHY in het volgende artikel in deze serie nader zal bekijken. Neem binnenkort weer een kijkje hoe de inzichten die tijdens het Living Office Discovery Process℠ werden opgedaan, in een kantoor zijn toegepast dat Harry’s team helpt om beter te werken en getalenteerde nieuwe mensen aantrekt om het bedrijf te laten groeien.