生产系统
一直以来，办公家具行业饱受漫长的交货期、不可靠的配送承诺的困扰，很大程度上这是因为多数工业产品都是针对每个客户的特定订单生产的；同时，许多产品都包括独有的潜在功能和饰面选件，产品的排列组合方式数以百万计。再加上该行业传统加工实践的复杂性和低效率，严重阻碍了可靠性、客户服务和盈利能力的提高。
作为企业战略的组成部分，几年前，Herman Miller即着手大力推进运营重构工作。其中一个重要举措是与业界唯一的Toyota供应商支持中心建立了卓有成效的关系，借助这一行业独特关系，我们采纳和实施了世界级的精益制造流程。此后，我们缩小了生产占地面积和库存，同时大大提升了销售额和盈利能力。标准的产品交货时间平均从八周缩短到四周，许多产品基本在十个工作日即可交付。
在单独的相关计划中，我们现在实现了Herman Miller与供应商之间的实时数字交易，所有工厂随时都可生产单个客户的订单。我们的ERP系统可在所有设施间协调生产场所、零件、人员和设备。我们的运营重构工作成果斐然，而这个过程才刚刚开始。
员工所有权
1950年，Herman Miller制定了员工参与管理的正式计划。Herman Miller在1983年确立了员工股权计划，这也是公司发展的必然结果。如今，凡在Herman Miller入职满一个月的员工，都有资格持有公司股份。截至1999年7月，Herman Miller的所有流通股中约16%由员工所有者持有。
员工所有者认真行使监督之职，了解自己的职责与公司的利润和每日可靠度得分之间有着怎样息息相关的关系，可靠度得分由绩效与客户期望之比算出。每个月，每位员工都对这些数字进行评审，特别是我们的经济增加值（EVA）绩效，这项指标用来衡量我们对公司长期价值所做出的贡献。我们是所有者，我们站在所有者的立场上思考问题，同时，也跟所有者一样分享企业的财富。我们还竭尽全力洞悉机会，谋求长期盈利与发展。
经济增加值
为了帮我们制定对公司有影响力、有助于公司发展的所有短期和长期决策，我们使用一套非常权威的绩效指标、评估和补偿系统，称为“经济增加值”（EVA），是由Stern, Stewart and Company公司的管理顾问推广普及的。
EVA是一套评估经营和财务绩效的内部系统，绩效与所有员工所有者的奖金挂钩。根据EVA计划的条款，我们把重点从预算绩效转向长期持续改善和创造经济价值。
制定相关改进计划时，我们将EVA分析纳入考虑范畴。制定增删计划的决策时，我们会留意其对EVA的影响。每个月，我们都会根据EAV研究绩效，这套评估系统也是新入职员工首先学习的内容之一。实践证明，EVA自被采纳以来，就成为股东利益的得力助手。
创新
1930年代大萧条时期，公司经营难以为继，D.J. De Pree将赌注下在Gilbert Rohde设计的现代家具上。那次赌注的价值变得显而易见，截止1945年，Herman Miller逐步淘汰了传统家具，集中精力发展现代家具（很快被冠以“摩登”家具的称号）。
1960年，发明家兼研究者Robert Propst出任密歇根州安阿伯新组建的研究部的总监，他开始探索办公室一族和依赖办公族的那些机构的真正办公需求。他和手下的研究人员一致认为，办公效率是未来的一大主要业务问题，他们致力于将人、设备和更改工作流程整合在一起。1968年，在深入研究基础上诞生了开放式设计办公室系统“Action Office”，并推向市场。
这样的创新只是结果，而不是目标。创新结果源自对复杂的客户需求的深入研究，源自对材料和工艺的不断探索，源自迎合全球市场上社会和经济趋势的设计。当然，设计师也将自己的灵感融入其中。Charles和Ray Eames夫妇的成型胶合板座椅、Bob Propst的Action Office、Bill Stumpf的Ergon和Aeron座椅以及Ayse Birsel的Resolve系统无一不是这些因素合力的结果。
创新的另一面——冒险——也同样重要。Herman Miller力求保持对冒险的渴望。随着公司规模的扩大，我们有义务营造更公平的环境，降低风险也就成为重要课题。但是，创造有前景的新产品，有时是锐意创新，仍是我们甘冒的风险。
