Notre engagement envers l'excellence opérationnelle est le reflet des valeurs fortes que nous portons et de notre parcours d'innovation.

Nous savons que les besoins de nos clients vont au-delà de l'environnement de travail ; la fiabilité dans chaque aspect de leur relation avec Herman Miller fait aussi partie de leurs préoccupations. Pour y répondre, nous utilisons en continu des pratiques et des technologies innovantes, voire même nous les expérimentons. Le Système de performances Herman Miller s'inscrit dans cette démarche, comme le démontre la vidéo à l'origine, une histoire surprenante. En appliquant de telles méthodes à notre réseau d'opérateurs, du distributeur au fabricant, en passant par nos vendeurs, nos clients sont assurés de notre fiabilité.

Un ouvrier inspecte le rembourrage d'une chaise de bureau ergonomique Embody sur la chaîne de montage. Sélectionnez pour lire une vidéo sur notre processus de fabrication.

Entreprise

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Perfection de la réalisation

Chez Herman Miller, tout est fait dans le respect des délais et du cahier des charges.

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Un homme et une femme travaillent sur une chaîne de montage en train d'assembler des chaises en se déplaçant d'une station à l'autre.

Systèmes de production

Le secteur du mobilier de bureau a toujours été confronté à de longs délais et des conditions de livraison peu fiables, en grande partie du fait que la majorité des produits de l'industrie sont fabriqués en fonction de la commande de chaque client. Étant donné la quantité de produits, chacun ayant ses propres caractéristiques et options de finition, le nombre de combinaisons se chiffre par millions. Ceci, ajouté à la complexité et au manque d'efficacité des pratiques de fabrication traditionnelles du secteur, a constitué un frein à l'amélioration de la fiabilité, du service client et de la rentabilité.

Dans le cadre de sa stratégie d'entreprise, Herman Miller a procédé il y a plusieurs années à une restructuration radicale de son mode de fonctionnement. L'une des étapes fondamentales a été l'instauration d'une relation fructueuse avec le Centre d'assistance fournisseur Toyota, unique dans notre industrie, qui nous a permis d'adopter et de mettre en place des procédés de fabrication de pointe et vecteurs d'économies d'échelle. Depuis, nous avons réduit nos superficies de fabrication et nos stocks tout en augmentant considérablement nos ventes et notre rentabilité. Les délais de fabrication d'un produit sont passés en moyenne de huit à quatre semaines, et de nombreux produits sont généralement disponibles sous dix jours ouvrables.

Nous avons également évolué dans un autre domaine, distinct mais lié, puisque les transactions entre Herman Miller et ses fournisseurs s'effectuent désormais en temps réel par voie électronique, et toutes les unités de production sont configurées pour satisfaire les commandes de clients individuels. Notre système ERP coordonne les sites, les pièces, les personnels et les équipements sur l'ensemble des installations. Les résultats de notre restructuration opérationnelle ont été extraordinaires, et la révolution ne faisait que commencer.

Actionnariat salarié

En 1950, Herman Miller instaura un programme interne de gestion participative. Son corollaire important fut la mise en place en 1983 d'un programme de stock-options pour le personnel. De nos jours, les employés Herman Miller disposant d'un mois d'ancienneté ont droit à l'attribution d'une action de l'entreprise. En juillet 1999, environ 16 pour cent des actions Herman Miller en circulation étaient détenues par des employés-actionnaires.

Les employés-actionnaires connaissent et suivent avec attention leur contribution à notre rentabilité et à notre indice journalier de fiabilité, un indicateur mesurant notre performance par rapport aux attentes des clients. Chaque mois, tous les employés consultent les chiffres, notamment notre indicateur EVA qui mesure nos contributions à la valorisation à long terme de l'entreprise. Nous sommes des propriétaires, nous raisonnons comme des propriétaires, et nous partageons le destin de l'entreprise comme tout propriétaire. Nous nous efforçons également de comprendre les opportunités qui s'offrent à nous pour la croissance et la rentabilité à long terme de l'entreprise.

Une femme portant des lunettes de sécurité regarde entre les composants de meubles assis sur un support dans une usine Herman Miller.

Valeur économique ajoutée

Pour nous aider dans tous nos processus décisionnels, à court et à long terme, qui affectent l'entreprise et favorisent sa croissance, nous utilisons un système d'indicateurs, de mesures et de compensation des performances largement reconnu, appelé « Valeur économique ajoutée (EVA) », et rendu populaire par les conseillers en management de Stern, Steward and Company.

EVA est un instrument interne d'évaluation de la performance opérationnelle et financière qui est relié à l'intéressement de tous les employés-actionnaires. Dans le cadre du système EVA, nous avons réorienté notre vision première axée sur la performance budgétaire vers la poursuite d'améliorations continues à long terme et la création de valeur économique.

Lorsque nous établissons des plans d'amélioration dans un secteur, nous y intégrons une analyse EVA. Lorsque nous prenons la décision d'ajouter ou de supprimer un programme, nous étudions son impact sur EVA. Chaque mois, nous examinons notre performance en terme de EVA, et ce système d'évaluation est l'un des premiers éléments qu'apprennent les nouveaux entrants dans l'entreprise. Depuis son adoption, EVA s'est avéré le corollaire incontournable de la valeur actionnariale.

Une photographie extérieure de l'usine Herman Mreenhouse Herman la nuit, illuminée de l'intérieur.
Une photographie en noir et blanc de fraiseuses automatiques découpant des pièces de meubles en bois.

Innovation

Rencontrant des difficultés pour poursuivre son activité pendant la grande dépression des années 30, D.J. De Pree se tourna vers le mobilier contemporain conçu par Gilbert Rohde. Bien lui en a pris car ce virage se révéla fructueux au point que Herman Miller abandonna en 1945 sa gamme de meubles traditionnels pour se concentrer sur le style moderne, bientôt connu sous l'appellation de « mobilier contemporain ».

En 1960, le chercheur et inventeur Robert Propst, alors directeur de la nouvelle division Recherche chez Ann Arbor, dans l'État du Michigan, commença à s'intéresser aux besoins réels de l'employé de bureau dans son travail et des entreprises qui en dépendaient. Avec son équipe de chercheurs, il réalisa que la productivité d'un bureau était une préoccupation majeure pour l'avenir des entreprises. Il se concentra alors sur l'intégration des personnels et des machines et sur la modification des processus de travail. Le système d’aménagement, appelé Action Office, est issu de cette recherche et fut introduit sur le marché en 1968.

Une telle innovation est un résultat, et non pas un objectif. L'innovation résulte d'une étude approfondie de la complexité des besoins de nos clients, de l'exploration des matériaux et procédés et de l'adaptation du design aux tendances socio-économiques du marché à l'échelle mondiale. À quoi il convient bien entendu d'ajouter la propre inspiration du designer. Le siège en contreplaqué moulé de Charles et Ray Eames, le système Action Office de Bob Propst, les sièges Ergon et Aeron de Bill Stumpf et le système Resolve de Ayse Birsel sont tous le résultat de la combinaison de ces différents facteurs.

L'innovation implique un autre aspect tout aussi important, à savoir la prise de risque. Herman Miller s'efforce de conserver son appétit du risque. Nous nous sommes tellement développés et nous défendons si vivement le principe d'équité que la pression pour minimiser le risque s'est accrue. Néanmoins, se tenir à l'affût de nouveautés prometteuses, parfois sources d'innovations, implique une prise de risque que nous sommes toujours prêts à prendre.