Prêt à la croissance

Comment peut-on créer un Living Office ? Pour répondre à cette question, l'équipe de WHY a suivi l'évolution d'une entreprise, d'un siège social qui limitait sa croissance à un espace de travail où employés et activité peuvent prospérer. Voici le premier article de la série.


Rédigé par : Mindy Koschmann

Illustration de : Geordie Wood

WHY Magazine - Groomed for Growth

Les employés sont les éléments les plus importants de chaque organisation et pourtant, bon nombre des bureaux actuels ne sont pas conçus pour répondre à leurs besoins et faciliter leurs activités. Avec Living Office, Herman Miller offre un nouveau type d'espace de travail, conçu à partir d'études permettant de mieux comprendre les employés, leur travail et les outils nécessaires à leur succès.

Il était seulement 11 h en ce jeudi matin au siège social de la start-up Harry’s, spécialisée en produits de rasage, mais au bruit qui régnait, on aurait pu se croire à 23 heures dans l'un des bars ou des restaurants avoisinants dont regorge le quartier de Soho, à New York. Les murs de la salle de réunion où s'étaient retrouvés Scott Newlin, Directeur Conception produit, et Jenni Lee, Directrice Marque et Marketing, n'atteignaient pas le plafond. Le bruit de l'espace voisin (un loft caverneux où s'entassaient rangée après rangée des employés travaillant côte à côte sur des bancs) venait envahir la salle. Au plafond, les conduites d'air non camouflées grondaient et une fenêtre au cadre depuis longtemps cassé battait à grand bruit.

En cette matinée de fin décembre, le bruit était à la fois gênant et excitant, signe de la réussite rapide de l'entreprise. En deux ans seulement, Harry’s était passé de deux types qui avaient eu une idée pour repenser le rasage, à une équipe de 65 personnes et un carnet de plus de 500 000 clients, en constante expansion. 

The vast, open workspace at Harry's former headquarters was full of energy, but also loud and cluttered.

Le vaste espace de travail ouvert de l'ancien siège social de Harry’s dégageait beaucoup d'énergie, mais il était aussi bruyant et encombré.

La société avait connu une croissance si rapide que l'environnement était nécessairement passé au second plan. Dans un espace encombré de 278 m² à la configuration ouverte, on voyait des analystes opérationnels se pencher sur leurs feuilles de calcul, côte à côte avec des représentants du service à la clientèle loquaces, et les échantillons de produits et les matériaux d'emballage envahissaient la zone de réception. Tout le monde se consacrait à faire prospérer Harry's, mais ce bureau surencombré freinait le potentiel de croissance de l'entreprise.

« Un jour, un candidat venu passer un entretien nous a dit qu'il adorait l'entreprise, mais qu'il ne se pensait pas capable de travailler dans cet environnement », raconte Scott Newlin. « Pour moi, ça voulait tout dire. Nous devons pouvoir utiliser l'espace pour faire passer le message que cette société est un endroit génial où travailler, que nous voulons employer les meilleurs, et que nous avons créé le meilleur environnement possible pour les attirer. »

Cet espace encombré ne limitait pas seulement la capacité de Harry's à attirer les talents requis pour sa croissance, mais il représentait aussi un obstacle à la satisfaction des employés, à leur efficacité et, au final, à la réussite de l'entreprise. Les équipes perdaient des heures à échanger des e-mails pour programmer des réunions dans la seule salle de réunion disponible, et chacun se trouvait obligé de trouver refuge dans le couloir extérieur ou dans la cage d'escalier pour avoir des conversations privées et passer des coups de fil. 

With a lack of floor-to-ceiling walls, space for preparing orders, and division between different types of employees, visual and acoustical distraction were the norm in Harry's old office.

Avec des murs qui n'allaient pas du sol au plafond, un manque d'espace pour la préparation des commandes et l'absence de toute séparation entre les différents types d'employés, les distractions visuelles et acoustiques régnaient dans l'ancien bureau de Harry’s.

De toute évidence, il était temps de déménager. Au milieu de l'année 2014, Scott Newlin et son équipe dénichèrent un espace de 2 415 m² au cœur de Soho et engagèrent les services du cabinet d'architectes Studio Tractor, basé à Brooklyn. Pour équiper l'espace, la société a fait appel à WB Wood, qu'elle a choisi pour son travail avec Herman Miller dans le cadre de la création d'environnements Living Office pour ses clients. Avec une compréhension des personnes et de leur travail fondée sur une approche basée sur la recherche, Living Office est apparu comme une solution naturelle pour Harry's, une entreprise qui se fie à des données émanant d'enquêtes et d'initiatives fréquentes pour assurer la satisfaction de ses clients et de ses employés.

Il y a longtemps que Herman Miller envisage la conception sous l'angle des personnes et de leurs besoins changeants au travail. Dans les années 60, les travaux menés par Robert Propst sur le fonctionnement du monde du travail l'ont amené à la conclusion suivante : « Les bureaux d'aujourd'hui sont de vrais terrains vagues. Ils absorbent la vitalité, bloquent le talent et font obstacle à la réussite. » Il a préconisé la mise en place d'Action Office, un système flexible qui s'adapte au déroulement du travail et qui peut aisément être modifié pour suivre l'évolution des employés et des organisations.  

Aujourd'hui, Herman Miller collabore avec des leaders et des concepteurs visionnaires pour appliquer une compréhension plus approfondie des personnes aux espaces de travail actuels. Ce travail a révélé que nous avons tous six besoins fondamentaux : un objectif, un sentiment d'appartenance, un résultat, une autonomie, un statut et un sentiment de sécurité. Lorsque tous ces facteurs sont réunis dans l'environnement de travail, les employés sont mieux à même d'assurer la réussite de leur entreprise. 

Herman Miller a créé l'environnement Living Office pour aider les entreprises à mieux répondre aux besoins fondamentaux des êtres humains. En employant le processus Living Office Discovery Process℠ basé sur la recherche, des spécialistes qualifiés aident les entreprises à identifier leur objectif, leur nature et leurs activités ; en d'autres termes, ce qu'elles offrent au public, qui elles sont et ce que leurs employés font, respectivement. Les perspectives découlant de ce processus peuvent former la base du design d'un Living Office qui reflète la culture propre à une entreprise.

Dans le cas de Harry's, le processus a été mené sous la houlette des spécialistes Living Office James Cesario et Jennifer Abbattista. Sur une période de deux jours, les employés ont formé des groupes de discussion qui se sont retrouvés dans la seule salle de réunion de l'entreprise – un rappel fort des raisons pour lesquelles l'entreprise avait besoin de déménager dans de nouveaux bureaux. 

When Harry's realized their workplace was causing problems with employee satisfaction, they found a solution in a 26,000-square-foot space nearby in Soho.

Lorsque Harry’s a pris conscience que l'espace de travail avait des conséquences négatives sur le niveau de satisfaction des employés, l'entreprise a trouvé une solution sous la forme d'un espace de 2415 m² dans le quartier voisin de Soho.

OBJECTIF
Les groupes se retrouvaient autour d'un déjeuner pour discuter de leur objectif, c'est-à-dire de leur mission, ainsi que des idées, produits et services qui sont la définition même de la valeur exceptionnelle qu'ils offrent. Cette première étape est cruciale, car elle aide les organisations à décider des investissements en matière de conception qui les aideront à atteindre leur objectif.

James Cesario a noté que pour de nombreuses entreprises, cette étape est complexe et demande de nombreuses heures de travail. Harry’s a eu moins de mal à formuler son objectif : un rasage d'exception pour un prix raisonnable.

« Nous avons toujours été clairs sur notre direction, et cela vaut autant pour les fondateurs de l'entreprise que pour l'employé qui a commencé hier », déclare Scott Newlin. « Je ne sais pas si nous sommes un cas unique, mais pour moi ça a été vraiment crucial, parce que c'est ce qui nous a permis de passer du niveau zéro à la vitesse de la lumière en seulement un an et demi. »

« Un jour, un candidat venu passer un entretien nous a dit qu'il adorait l'entreprise, mais qu'il ne se pensait pas capable de travailler dans cet environnement. Pour moi, ça voulait tout dire. Nous devons pouvoir utiliser notre espace comme un signe pour indiquer que nous sommes un lieu de travail désirable. »

- Scott Newlin

Living Office specialists led focus groups, sometimes joined by architects from Studio Tractor, through the Discovery process that would inform the design of the new space. (Photos by Paul Barbera).

Les spécialistes Living Office ont guidé les groupes de discussion dans le processus de découverte qui allait sous-tendre la conception du nouvel espace, parfois avec la participation des architectes de Studio Tractor. (Photos Paul Barbera).

ÉTUDE DE PERSONNALITÉ
La seconde étape du processus de découverte consiste à déterminer la personnalité (ou nature) de l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble unique de valeurs et de caractéristiques qui la différencie des autres. En prenant conscience de leur propre nature, les organisations sont plus à même de créer des espaces de travail qui reflètent ce qu'elles sont, et qui peuvent les aider à progresser vers ce qu'elles veulent devenir.

Pour ce faire, les groupes de discussion ont utilisé des points de couleur pour indiquer où ils pensaient que l'entreprise se plaçait sur diverses échelles de mesure de la personnalité. L'entreprise était-elle plutôt formelle ou plutôt informelle ? Indépendante ou interdépendante ? Uniforme ou diverse ?

Des groupes de points sont apparus autour des mots informel, flexible, autogéré ; tous ces traits décrivent la nature de Harry's dans son état actuel. Dans le même temps, des groupes de points sont apparus à l'autre extrémité de l'échelle, autour des mots formel, cohérent et géré. Ces points représentaient l'état futur désiré : une société plus structurée, mieux organisée, occupant des bureaux plus structurés et organisés.

Les conclusions de ce genre sont importantes, parce que nombre d'entreprises sont actuellement convaincues qu'un environnement en espace ouvert est la clé qui leur permet de mieux impliquer, attirer et conserver les employés. Selon Jennifer Abbatista, ce n'est le cas que pour certaines entreprises.

 « En règle générale, les entreprises plus récentes sont à la recherche d'un peu plus de structure, alors que celles qui sont plus établies ont généralement plutôt besoin d'aller dans l'autre sens », remarque-t-elle. « Il est vital de comprendre les employés et de créer un espace qui leur convienne. »    

Harry's worked with the design team to create space where their people would want to be, and where they could proudly bring potential investors.

Harry’s a travaillé avec une équipe de conception pour créer un espace que les employés auraient envie d'occuper, et dans lequel il serait possible de recevoir avec fierté des investisseurs potentiels.

ACTIVITÉS
La troisième étape du processus (établir l'ordre de priorité des activités) est cruciale, car elle aide une entreprise à développer une vision claire des tâches effectuées chaque jour par ses employés et ses groupes, et à déterminer si l'espace favorise ou entrave ces tâches. Une fois que les activités prioritaires ont été déterminées, il est possible de prendre des décisions importantes concernant l'allocation de l'espace de travail pour soutenir au mieux les employés et leur travail.

Dans le cas de Harry's, c'est cette partie du processus qui a fait le plus débat.

« Nous avons consulté tous les chefs d'équipe, de l'ingénierie au service clientèle en passant par la conception graphique, » raconte James Cesario. « Bien sûr, ces groupes abordent leur travail de façon très différente. Ils ont des besoins différents, et cela leur a donné l'occasion de présenter ce qui leur était nécessaire pour faire leur travail dans les meilleures conditions. »

Pour aider les participants à identifier facilement le type de travail qu'ils réalisent, Living Office propose une liste de 10 activités collaboratives et individuelles distinctes, basées sur une étude mondiale. À l'aide de post-its de couleur vive représentant les modes de travail, les groupes de discussion ont créé une matrice identifiant les activités à forte et faible priorité qui étaient soutenues ou non par l'espace actuel.

Les groupes sont globalement tombés d'accord sur le fait que les petites réunions spontanées et les conversations rapides (Huddle [se réunir brièvement] et Chat [le bavardage], ou rassemblement et conversation, dans le vocabulaire utilisé par Living Office) constituaient une partie importante du travail de tous chez Harry’s. Mais les groupes tels que l'équipe créative, qui a besoin d'un peu de calme pour travailler et réfléchir de façon efficace (Create (Créer) et Contemplate (Imaginer), ou créer et contempler) n'étaient absolument pas soutenus par l'espace de travail.

« Aujourd'hui, il n'y a plus de limites.  », déclare Newlin. « Nous avons besoin d'espaces pour collaborer, mais aussi d'espaces pour travailler seul et être au calme pendant quelques heures. Si notre nouvel espace peut offrir les deux, je pense que nous serons plus productifs. »

« Aujourd'hui, il n'y a plus de limites. Nous avons besoin d'espaces pour collaborer, mais aussi d'espaces pour travailler seul et être au calme pendant quelques heures. Si notre nouvel espace peut offrir les deux, je pense que nous serons plus productifs. »

- Scott Newlin

Every detail of the new design-from the materials and finishes to the furnishings-was purposefully selected to reflect Harry's brand.

Le moindre détail du nouveau concept (des matériaux aux finitions en passant par le mobilier) a été sélectionné avec soin pour refléter la marque Harry’s.

MISE EN PLACE DU BUREAU
Disposant maintenant d'une vision claire des activités les plus importantes pour chaque équipe, Harry’s était prêt pour l'étape finale du processus de découverte : le choix de l'environnement qui soutiendrait au mieux son travail.

Living Office propose 10 environnements optimisés pour le travail individuel et le travail de groupe. Une bonne combinaison de ces environnements, positionnés de façon stratégique dans un paysage de bureau, peut aider les employés et les entreprises à atteindre un fonctionnement optimal. 

Pour les groupes de discussion de Harry’s, cette étape a impliqué l'utilisation d'un arbre de décision des environnements ; il s'agit d'un outil numérique interactif qui utilise des questions de type oui/non pour déterminer quels sont les environnements qui soutiennent au mieux les activités importantes pour le groupe. Les groupes ont ensuite exploré les diverses dispositions possibles pour leur espace. Ces dispositions comprenaient une combinaison d'environnements de groupe et d'environnements individuels, y compris des Hives (Ruche) d'équipe qui aident les employés à passer aisément du travail individuel au travail de groupe ; des Coves (Alcôve) où l'on peut se retrouver pour discuter ou travailler sur un projet ; et des Havens (refuges) ou environnements privés dans lesquels on peut s'isoler pour passer des coups de fil ou se concentrer sur une tâche (fini les conversations dans les cages d'escalier !).

Ces scénarios de mise en place contribueraient à orienter les architectes et les designers lorsque ceux-ci conçoivent l'agencement d'un nouveau bureau - un processus que WHY abordera en détail dans la prochaine série d'articles. Nous vous invitons à venir revérifier d'ici peu de quelle façon les informations extraites du Living Office Discovery ProcessSM se sont traduites par la réalisation d'un bureau qui permet aujourd'hui à l'équipe de Harry’s de mieux travailler et qui permettra à l'entreprise d'attirer les talents dont elle a besoin pour continuer à se développer.