O nosso compromisso com a excelência operacional é um reflexo dos nossos valores fortemente defendidos e da nossa história de inovação.

Sabemos que as necessidades dos clientes não se limitam ao ambiente de trabalho, eles estão preocupados com a confiabilidade de todos os aspectos de sua relação com a Herman Miller. Para responder a estas preocupações, aplicamos continuamente, e mesmo de forma pioneira, práticas e tecnologias inovadoras. Um deles é o Sistema de Desempenho da Herman Miller, e este vídeo fala mais sobre a história surpreendente por trás disso. Através da aplicação de práticas como essa a nossa rede de operações, desde o distribuidor, através da nossa produção, até os nossos fornecedores, podemos garantir confiabilidade aos nossos clientes.

Um trabalhador inspeciona o estofamento de uma cadeira ergonômica Embody na linha de montagem. Selecione para reproduzir um vídeo sobre nosso processo de fabricação.

Empresa

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Fazendo a coisa certa

Fazemos tudo dentro do prazo e conforme o prometido.

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Um homem e uma mulher trabalham em uma linha de montagem montando cadeiras enquanto se deslocam de uma estação para a outra.

Sistemas de produção

A indústria de mobiliário de escritório tem tradicionalmente lutado com longos prazos e compromissos de entrega não confiáveis, em grande parte porque a maioria dos produtos industriais é construída para o pedido exclusivo de cada cliente, e com tantos produtos, cada um com sua característica potencial e opções de acabamento, o número de permutações de produtos atinge a muitos e muitos milhões. Isso, juntamente com a complexidade e ineficácia das práticas de fabricação herdadas da indústria, tem se mostrado uma barreira para melhorar a confiabilidade, o serviço ao cliente e a rentabilidade.

Como parte de nossa estratégia corporativa, há vários anos, a Herman Miller começou uma movimentação agressiva para reinventar suas operações. Um passo importante foi o estabelecimento de uma relação proveitosa com o Toyota Supplier Support Center, exclusivo para a nossa indústria, que nos permitiu adotar e implementar processos de produção enxuta de nível mundial. Desde aquela época, reduzimos a metragem quadrada da produção e os inventários enquanto houve um crescimento radical das vendas e da lucratividade. Em média, os prazos de entrega do produto padrão foram cortados de oito semanas para quatro, e muitos produtos estão regularmente disponíveis em dez dias úteis.

Em iniciativas relacionadas, mas separadas, temos agora as transações digitais em tempo real entre a Herman Miller e seus fornecedores, e todas as plantas são voltadas para a produção de pedidos dos clientes individuais. Nosso sistema de ERP coordena locais, peças, pessoas e equipamentos em todas as instalações. Os resultados de nossa reinvenção operacional têm sido extraordinários, e a jornada apenas começou.

Employee Ownership

Em 1950, a Herman Miller instituiu um programa formal de gestão participativa. Como uma consequência importante, a Herman Miller instituiu um programa para os funcionários de compra de ações em 1983. Hoje, todos os funcionários da Herman Miller, com um mês de serviço, têm direito a possuir ações da empresa. Em julho de 1999, cerca de 16 por cento de todas as ações em circulação na Herman Miller foram mantidas por funcionários-proprietários.

Os funcionários-proprietários monitoram cuidadosamente e sabem como as suas funções contribuem para a nossa rentabilidade e pontuação de confiabilidade diária — uma pontuação que mede nosso desempenho em relação às expectativas dos clientes. Todo mês, cada funcionário analisa os números, particularmente o nosso desempenho no EVA (Valor econômico agregado), uma medição de nossas contribuições para o valor a longo prazo da empresa. Somos proprietários, pensamos como proprietários e compartilhamos as fortunas da empresa como proprietários. Também trabalhamos duro para entender nossas oportunidades de rentabilidade e crescimento a longo prazo.

Uma mulher usando óculos de segurança olha entre os componentes de mobiliário sentado em um rack em uma fábrica Herman Miller.

Valor econômico agregado

Para nos ajudar a tomar todas as decisões de curto e longo prazo que afetam a nossa empresa, e ajudá-la a crescer, usamos um sistema de compensação, medição e indicador de desempenho altamente respeitado chamado "Valor Econômico Agregado" (EVA), popularizado pelos consultores administrativos da Stern, Stewart and Company.

O EVA é uma avaliação interna de desempenho operacional e financeiro que está ligada à compensação de incentivo para todos os funcionários-proprietários. Sob os termos do plano EVA, mudamos nosso foco de desempenho de orçamento para melhorias contínuas de longo prazo e criação de valor econômico.

Quando fazemos planos para melhorias por aqui, incluímos uma análise EVA. Quando tomamos decisões para adicionar ou cortar programas, olhamos para o impacto no EVA. Todos os meses estudamos o nosso desempenho nos termos do EVA, e esse sistema de medição é uma das primeiras coisas que os novos funcionários da empresa aprendem. O EVA provou ser uma forte consequência ao valor para os acionistas desde a sua adoção.

Uma fotografia ao ar livre da fábrica Herman Miller Greenhouse à noite, iluminada por dentro.
Uma fotografia preto e branco de fresadoras automáticas que entalha peças de móveis de madeira.

Inovação

Duramente pressionado a permanecer na empresa durante a Grande Depressão da década de 1930, D.J. De Pree apostou em mobiliário contemporâneo desenhado por Gilbert Rohde. Os méritos dessa aposta se tornaram tão evidentes que em 1945 a Herman Miller eliminou o seu mobiliário tradicional para se concentrar no contemporâneo, rapidamente conhecido como um mobiliário "moderno".

Em 1960, o inventor e pesquisador Robert Propst, como diretor da recém-formada Divisão de Pesquisa em Ann Arbor, Michigan, começou a explorar as necessidades reais do trabalho, dos trabalhadores de escritórios e das organizações que dependem deles. Ele e seus pesquisadores, reconhecendo a produtividade do escritório como uma grande preocupação das empresas para o futuro, focou na integração das pessoas, máquinas e processos de mudança de trabalho. O sistema de escritórios abertos, chamado Action Office, resultou dessa pesquisa e foi trazido ao mercado em 1968.

Tal inovação é um resultado, não um objetivo. A inovação resulta de pesquisa e reflexão sobre as complexidades das necessidades dos clientes, a exploração dos materiais e processos, e os projetos que respondem às tendências sociais e econômicas no mercado global. É claro que um designer adiciona sua inspiração à mistura. A cadeira Eames molded plywood de Charles e Ray Eames, o Action Office de Bob Propst, as cadeiras Ergon e Aeron de Bill Stumpf, e o sistema Resolve de Ayse Birsel são resultados dessa combinação de forças.

Outro aspecto da inovação, assumir os riscos, é igualmente importante. A Herman Miller tenta manter o seu desejo pelo risco. Conforme crescemos e nos tornamos responsáveis por mais patrimônio, a pressão para minimizar o risco aumentou. No entanto, ficar para trás ao prometer novos produtos -- que às vezes se tornam inovações -- continua a ser um risco, o qual temos o prazer de correr.