Il nostro impegno in direzione dell'eccellenza operativa presuppone una riflessione sui nostri valori più importanti e sulla nostra storia di innovazione.

Siamo consapevoli che le esigenze dei nostri clienti vanno ben oltre l'ambiente di lavoro: in particolare, quello che sta loro a cuore è l'affidabilità della propria relazione con Herman Miller. Per rispondere a queste esigenze, adottiamo continuamente, e in alcuni casi introduciamo per la prima volta, una serie di pratiche e tecnologie innovative. Una di queste iniziative è il Performance System di Herman Miller. Guarda il video per conoscere la sorprendente storia della sua introduzione. Applicando questo tipo di pratiche alla nostra rete di operazioni, dal rivenditore, al processo, fino ai distributori, garantiamo ai nostri clienti il massimo dell'affidabilità.

Un lavoratore ispeziona il rivestimento di una sedia da scrivania ergonomica Embody sulla linea di assemblaggio. Seleziona per riprodurre un video sul nostro processo di produzione.

Azienda

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Fare le cose per bene

Facciamo tutto per tempo, manteniamo le promesse.

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Un uomo e una donna lavorano su una catena di montaggio che assembla sedie mentre si spostano da una stazione all'altra.

Sistemi di produzione

Il settore degli arredi per ufficio ha sempre dovuto affrontare una serie di difficoltà legate a tempi di spedizione eccessivamente lunghi e a impegni di consegna non rispettati, soprattutto perché la maggior parte dei prodotti industriali viene realizzata in base all'ordine specifico di ciascun cliente. Questo vuol dire che, con così tanti prodotti, ciascuno con le proprie funzionalità e opzioni di finitura, il numero di trasformazioni complessivamente richieste dai prodotti è nell'ordine di diversi milioni. Questa situazione, unita alla complessità e all'inefficienza delle tecniche di produzione ereditate dal settore, rappresenta un ostacolo per migliorare l'affidabilità, il livello del servizio offerto ai clienti e la redditività.

Nell'ambito della sua strategia aziendale, alcuni anni fa Herman Miller ha avviato un radicale processo di ridefinizione delle operazioni. Un passo importante è stato quello di creare un proficuo rapporto con il Toyota Supplier Support Center, un istituto unico per il nostro settore, il quale ci ha permesso di adottare e implementare processi di produzione altamente efficienti e flessibili. Da quel momento abbiamo ridotto la metratura delle aree di produzione e stoccaggio, favorendo la crescita significativa di volumi di vendita e redditività. In media, i tempi di consegna standard si sono ridotti da otto a quattro settimane, e molti prodotti sono regolarmente disponibili in dieci giorni lavorativi.

Grazie a una serie di iniziative affini ma distinte, le transazioni che coinvolgono Herman Miller e i suoi fornitori possono ora essere concluse elettronicamente e tutti gli impianti sono impegnati nella produzione di ordini per singoli clienti. Il nostro sistema ERP coordina i siti, le parti coinvolte, il personale e le attrezzature di tutti gli stabilimenti. I risultati di questa ridefinizione operativa sono straordinari, e siamo solo all'inizio del viaggio.

Azionariato dei dipendenti

Nel 1950, Herman Miller ha istituito un programma formale di gestione partecipativa. A completamento del programma, Herman Miller ha introdotto uno specifico piano di stock option nel 1983. Attualmente, tutti i dipendenti Herman Miller con almeno un mese di servizio hanno il diritto di possedere azioni della società. A partire da luglio 1999, circa il 16 per cento di tutte le azioni Herman Miller in circolazione è posseduto da dipendenti-azionisti.

I dipendenti-azionisti effettuano un attento monitoraggio, cercando di comprendere come i propri ruoli possano contribuire a incrementare il nostro punteggio di redditività e affidabilità: questo punteggio ci consente di misurare le nostre prestazioni rispetto alle aspettative dei clienti. Ciascun dipendente valuta il punteggio con frequenza mensile, in particolare quello relativo alla performance EVA, un indicatore che ci consente di quantificare il nostro contributo per la creazione di valore a lungo termine per l'azienda. In qualità di azionisti, ci comportiamo come azionisti e, come azionisti condividiamo il profitto della nostra azienda. Ci impegniamo assiduamente anche per comprendere le nostre opportunità di profitto e crescita a lungo termine.

Una donna che indossa occhiali di sicurezza guarda tra i componenti del mobile seduti su una griglia in una fabbrica Herman Miller.

Economic Value Added

Per semplificare l'adozione di decisioni di breve e lungo termine che siano incisive e proficue per la nostra azienda, ci serviamo di un sistema di valutazione, misura e compensazione della performance altamente accreditato, che prende il nome di Valore Economico Aggiunto (EVA). Il sistema si è imposto all'attenzione generale grazie ai consulenti gestionali di Stern, Stewart e Company.

EVA è un indice interno per la valutazione delle prestazioni operative e finanziarie legate alla compensazione degli incentivi per tutti i dipendenti azionisti. In base ai termini del piano EVA, abbiamo concentrato la nostra attenzione sulle prestazioni di bilancio per favorire il miglioramento continuo e la creazione di valore economico a lungo termine.

Ogni volta che siamo chiamati a definire un piano di miglioramento aziendale, eseguiamo sempre una valutazione EVA. Quando decidiamo di aggiungere o tagliare determinati programmi, teniamo sempre conto dell'impatto che la nostra decisione avrà sull'indice EVA. Ogni mese analizziamo le nostre prestazioni in base all'indice EVA, un sistema di misurazione con cui i nuovi dipendenti familiarizzano sin dal loro ingresso nell'azienda. EVA si è dimostrato un indice stabile ed affidabile sin dalla sua adozione.

Una foto all'aperto della fabbrica Herman Miller Greenhouse di notte, illuminata dall'interno.
Una fotografia in bianco e nero di fresatrici automatiche che intagliano parti di mobili in legno.

Innovazione

Di fronte alle difficoltà economiche durante la Grande Depressione degli anni '30, D.J. De Pree punta tutto sugli arredi contemporanei progettati da Gilbert Rohde. I vantaggi di questa iniziativa diventano così evidenti che, nel 1945, Herman Miller sospende la produzione dei suoi arredi più tradizionali per concentrarsi su uno stile più contemporaneo e su quelli che sarebbero presto diventati arredi "moderni".

Nel 1960, l'inventore e ricercatore Robert Propst, in qualità di direttore della Divisione Ricerca nella sede di Ann Arbor, in Michigan, inizia ad esplorare le reali esigenze operative degli impiegati e delle organizzazioni da essi dipendenti. Insieme al suo team di ricercatori, egli riconosce la produttività dell'ufficio come una delle principali preoccupazioni che l'azienda avrebbe dovuto affrontare in futuro e si concentra sull'integrazione delle persone, delle macchine e dei mutevoli processi aziendali. Il sistema di postazioni di lavoro open-plan, chiamato Action Office, è il risultato di quella ricerca ed è stato immesso sul mercato nel 1968.

Tale innovazione rappresenta solo un risultato, non il vero obiettivo. L'innovazione è il risultato di un'attenta analisi delle complesse esigenze dei clienti, dell'esplorazione di materiali e processi e di una progettazione capace di rispondere alle tendenze economiche e sociali nel mercato globale. È chiaro che ciascun designer aggiungerà al tutto un pizzico delle propria ispirazione. La seduta Plywood di Charles e Ray Eames, il sistema Action Office di Bob Propst, le sedute Ergon e Aeron di Bill Stumpf e il sistema Resolve di Ayse Birsel nascono dalla combinazione di tutte queste forze.

Un altro aspetto dell'innovazione che riveste analoga importanza è la disponibilità a correre rischi. Herman Miller cerca di non perdere mai un certo gusto per il rischio. Con l'espansione dell'azienda e la sua responsabilizzazione in termini di equità, è emersa l'esigenza di ridurre i rischi al minimo. Tuttavia, la promessa di nuovi prodotti, che talvolta diventano vere e proprie innovazioni, è un rischio che ci piace correre.