生産システム
従来、オフィス家具業界は、長いリードタイムと不安定な納品問題に悩まされていました。その主な理由は、製品の大半が顧客の特注を受けて生産されるためで、製品の種類が多く、それぞれに機能や仕上げのオプションがあるため、製品種類は何百万パターンにもなるためです。こうした制約に、複雑さ、非効率性、そして業界特有の昔ながらの生産方式が重なり、信頼性、カスタマーサービス、そして収益性の向上を阻んでいました。
企業戦略の一環として、ハーマンミラーは数年前に事業運営方式の大幅な見直しを開始しました。そのうちの重要なステップとなったのが、トヨタのサプライヤー・サポート・センターとの実りある協力関係の確立でした。世界第一級レベルのスリムな生産プロセスを取り入れる、家具業界では独自の試みでした。以来、当社では生産設備の床面積と在庫数を削減する一方、売上と収益を劇的に伸ばすことができました。標準生産リードタイムの平均は8週間から4週間に短縮し、多くの製品は10営業日で出荷可能となりました。
これと関連したもう1つのイニシアティブとして、ハーマンミラーとサプライヤーとの間で、オンラインリアルタイム取引を確立し、さらにすべての生産拠点でお客様からの個別注文に対応できる体制が整いました。ハーマンミラーの ERP システムは、全拠点を通して、生産現場、部品、人員、そして機器をコーディネートしています。こうした事業改革の成果は目覚ましいものでした。そして、その旅はまだ始まったばかりです。
Innovation
Hard pressed to stay in business during the Depression of the 1930s, D.J. De Pree gambled on contemporary furniture designed by Gilbert Rohde. The merits of that gamble became so evident that by 1945 Herman Miller phased out its traditional furniture to concentrate on contemporary, soon to be known as "modern," furniture.
In 1960, inventor and researcher Robert Propst, as director of the newly formed Research Division in Ann Arbor, Michigan, began exploring the real work needs of the office worker and the organizations depending on them. He and his researchers, recognizing office productivity as a major business concern for the future, focused on the integration of people, machines, and changing work processes. The open-plan office system, called Action Office, resulted from that research and was brought to market in 1968.
Such innovation is a result, not a goal. Innovation results from thoughtful research into the complexities of our customers' needs, exploration into materials and processes, and designs responding to social and economic trends in the global market. Of course a designer adds his or her inspiration to the mix. Charles and Ray Eames' molded plywood chair, Bob Propst's Action Office, Bill Stumpf's Ergon and Aeron chairs, and Ayse Birsel's Resolve system all resulted from this combination of forces.
Another aspect of innovation--risk-taking--is just as important. Herman Miller tries to maintain its appetite for risk. As we have grown larger and become responsible for more equity, the pressure to minimize risk has mounted. Nevertheless, getting behind promising new products--that sometimes become innovations--remains a risk we are happy to embrace.
